hyc.bjufida.com 小编要给大家介绍如何管理软件外包项目，以及软件外包方式对应的相关知识，希望对各位用友ERP软件使用的朋友有所帮助，详细内容可参阅目录。
微信号：18679110658我是个游戏界面设计师
我们为什么需要外包？
有时是需求完不成，有时是突发的状况，但外包最重要的目的是释放员工的创意。
因为画功这件事，需要花很长时间的磨练才能有一定进步，而且是熟能生巧，相比之下，想法和创意更重要。
如果设计师们把一些需要刻画的东西让外包来做，就能最大程度把时间花在想法上。
公司比起花5年时间培养一个画功精湛的画师，更愿意花1年时间培养一个有优秀创意的设计师。
所以外包是必须哒~也是每位设计师最得力的工具。
一.与外包对接须知
1.有外包需求先提出
找外包需要提前准备，而不是突然前一天跟商务对接说，我需要一个外包团队，这样很难找到满意的外包团队。
可以在有发包需求时第一时间与商务沟通，比如：大致的需求内容，发包时间，完成节点，品质要求等，或者推荐自己熟悉的外包团队。
之后再补充外包文档。
2.明确需求，制作外包文档
与外包的沟通的前提是，两边都是专业美术，所以切忌假大空比如“差不多，酷炫一些，帅一些，稍微小（大）一些”，尽可能的细化描述，甚至直接动手调试，给对方一个具体的方向或者数值，比如像XXX一样朝正面手持XXX武器，颜色用90%透明度的黑。
最好是提供详细的外包文档，这样可以大大减少返工率和沟通成本。
3.对需求事先进行品质和时间评估
不要提出不切实际的需求，外包不是万能的，也不可能有无限人力，尽量按照自己这边的工时来给时间和需求。
4.要有成本概念
尽管不是美术支付外包费用，但必须要有成本概念，公司大概预算和需要完成的需求量。如果一味追求高品质，很容易预算超标，无法完成任务。
5.风险把控，制定好PlanB
当需求交给外包之际，就存在一定的时间风险，需要提前制定PlanB，以防出现任何状况。
PlanB可以是：
- 增加人力
- 拆分需求，比如外包可能完不成整套设计，让外包从最麻烦的开始设计
- 预留足够的交接时间，以防外包交付太晚，其他部门来不及制作（需要了解其他部门的制作时间）
- 提供好设计，外包负责细化工作
- 降低品质，并不是一开始就降低品质，而是把有些拿到手很容易调整的部分先放一放，完成大目标
- 后期迭代，可以先有个暂代版，之后再用最终设计
风险把控，需要在给外包之前就提前做好评估，在出现问题时就能应付。
6.需求尽量在开头提完，问题也是
不要增加临时需求，或者突然改变风格和提升品质，在开头把这些都确认完毕，这对成本和时间控制都不利
如果遇到问题也尽早提出，切忌在半成品时进行大量修改。
7.情绪问题找商务
如果与外包发生冲突，不要憋着或者积怨，及时找商务沟通解决，以免日后再起冲突。
8.留住好的外包人力，提前规划后期需求
好的外包团队可遇不可求，因为很多档期原因，一旦错过就失之交臂。
磨合期过了，外包团队效果令人满意，那么就需要留住这个外包团队长期合作。
这其中最重要的是，提前提供后期需求，比如这个月可能我们项目需求已经结束了，但如果跟优秀的外包终止合作，很有可能下个月忙的时候再找他们就没有档期了（好的外包团队总是很抢手），所以就必须在这个月也提前安排需求（可以少量），保持合作关系，以免发生需求量大的时候好外包断档的情况。
9.细节问题能动手的，就不要动嘴
外包交付了一个完成度80%的反馈，但有些细节方面依然差强人意，此时如果还是用聊天来沟通，已经很难说明问题了。
比如一张原画，如果是某个细节不满意，可以直接粗糙地涂给外包一个修改后的草稿，也许就5~10分钟，但这大大减少了原本可能需要0.5~1天的沟通时间。
二.外包文档怎么写
外包文档不仅仅是节省了沟通成本，预防无效沟通，还可以作为外包输出的依据和凭证
1.基本需求
- 需求的规格参数
- 风格，品质参考（正确示范）
- 统一的样式需求等等
这些必须要达到的条件一定要写清楚，其中提供风格参考是非常重要的一环，比起说我要帅气的效果，直接给出与期望90%接近的参考会好很多。
这些参考不能是只有50%接近的，因为提供者要尽可能避免外包产生歧义，不要找单独的参考，比如只参考其中一小部分配色而不需要其中的人物造型或布局，因为外包在研究参考的时候容易引起歧义。
说清楚每张图的参考点，或给外包提供一个正确示范。
2.提供错误示范
有些已确定与需求不相关但容易出现的错误要提前告知，比如找二次元外包的话，不要纯赛璐璐平涂，不要韩风。
3.定期更新标准
当与外包经过磨合期，彼此都能顺利进行沟通和交接需求后。
可以定期更新文档，比如对品质有新的预期或者风格改进，这样不断提升标准，越做越好。
外包的管理大部分都是沟通问题，并且外包，美术和商务彼此都不能过度依赖对方，而是要自己跟进整个流程，只有这样才能发现问题。
比如美术跟进的时候，会发现外包的品质忽高忽低，但商务一时难以分辨，可能就需要美术跟商务沟通外包是否有人力问题等等。
所以，管理好外包，不仅坑多，也是设计师的份内活，与君共勉。
外包可以提高效率，并提供成本优势；外包后，企业可以专注于核心领域。此外，它还能让你获取非常熟练的资源等。
外包项目管理有其独特的挑战。在外包项目规划的过程中，企业必须懂得如何挑选可靠的合作伙伴以及如何签订合同让项目的资源、进程及质量承诺得到法律的保障。在外包项目执行过程中，企业必须深入了解所取得的进展和质量、到目前为止消耗的工作量和资金、死胡同等，企业也必须快速有效地解决任何潜在问题。
1.成功签约外包给可靠的合作伙伴
挑战：
外包第一个也是最重要的一个挑战是，如何成功与可靠的合作伙伴签约。要做到这一点，你必须有效完成下面这四件事：
有效的供应商评估不一定很困难，但至关重要的是保持专注并避免犯下可能侵蚀利益的典型错误，其中最常见的错误有:
寻找行业中有经验且声誉良好的供应商，做好尽职调查，确定潜在合作伙伴，不过得有后备选项。
明确自身需求、可交付成果或里程碑、质量和服务水平协议，并将这些内容及要求清晰传达给合作伙伴。在双方达成共识后，将上述内容写进合同。
就项目计划使用的关键资源与合作伙伴进行面谈，确保这些资源合适，并为应急情况作出后备安排，把这些都写进合同。
确保合同的付款条件与可交付成果（或里程碑）有一定的关连性，并确保奖金和罚款基于准时性、质量和服务水平。
解决方法：
8Manage PM 能帮助你完成尽职调查、需求/质量/服务水平管理。 该系统拥有强大的外包合同管理功能，支持合同付款条件与项目可交付成果或里程碑直接关联, 合同的奖惩与质量和服务水平协议直接关联。使用 8Manage PM 能让你精准、及时地管理你的外包需求、合同和项目，也能让你的合作伙伴更有效管理需求和项目。8Manage PM 是一个实时交易型系统，其数据精准度、完整性和及时性与银行柜员机相同。它提供的信息能让你和你的合作伙伴进行有效的沟通，并有效地解决问题，避免因信息模糊或者不及时而产生误会和相互指责。
2.提供重要文档的访问权限
挑战：
为了简化管理流程，您必须允许外包团队访问所有项目相关文档，使他们能够更有效地工作。此外，您不必回答与项目有关的问题，这能节省大量时间。当外包团队可以访问所有信息和资源时，他们更容易操作并能及时完成任务。
解决方法：
您可以使用 8Manage PM ，它内嵌的文档库管理子系统能够按角色分配文档的访问权限（包括外部用户的访问权限），还能控制对某些机密文档的访问时长。此外，它还能自动记录所有文档库的访问痕迹，一切有迹可寻（审计跟踪不可删除）。
3.项目计划和执行
挑战：
在您将项目外包之前，您需要对其进行详细规划。这由一个非内部甚至远程的团队来处理，并且不可能在旅途中解决一些问题，比如是内部项目影响了外包项目的进度。
您必须将项目分解为任务，并为每个任务编写描述，并解释每个任务必须使用哪些资源和信息。如果您将项目外包给按小时收费的团队，您还必须跟他们协商每个项目任务需要多少时间。
沟通是项目管理任务的重要方面。内部存在很多沟通障碍，更不用说在与远程人才和团队合作的情况下。这就是为什么您必须在项目开始之前与外包团队制定沟通策略。在开始您的外包项目之前，您要解决的问题是：
如果项目因关键问题而停止，则定义沟通渠道；
由于存在不同类型的通信，因此决定每种通信类型应使用哪个通信通道；
定义沟通频率，即他们何时以及多久向您发送报告。
在项目过程中，难免会出现一些问题。通过清晰有效的沟通策略，您将减少冗余并提高远程工作人员和团队的生产力。
在外包项目执行过程中, 您必须能够及时深入地了解项目的进展、质量、资源、成本、变更、风险等，还要快速有效地解决任何潜在问题。
解决方法：
您可以用 8Manage PM 创建一个合理的项目计划，并有效监控项目使其按计划执行:
业务理由和利益相关者需求管理
在项目开始之前，你必须让项目的目标和需求与团队和组织的目标和需求保持一致。这个项目对组织目标有多重要？它如何与年度或季度的目标相结合？相关的利益相关者期望什么？
这些是您可以提出的几个问题，从而概述新项目并使其与组织和利益相关者的需求保持一致。
需求清单和项目目标
尽管项目计划是一组在项目期间肯定会发生变化的活文件，但有必要设定一个深思熟虑的过程来实现项目目标。
作为项目经理，您应该分析参与项目的各方的需求，并确定实现这些需求的要求。项目要实现哪些目标才能成功？可交付成果应具备哪些特性和功能？
随着项目的进展，你可能需要更正项目计划的某些方面，这没关系。
项目范围说明书
项目范围说明书是项目计划中最重要的要素之一。它为项目计划的其余部分奠定了基础。
在项目范围说明书中，项目经理最终确定并记录所有项目细节，使所有人都达成共识。该说明书描述了项目及其步骤和要求，通常是获得参与项目的外部利益相关者的同意和支持的参考。
可交付成果清单和预计到期日
从项目范围说明书的准备开始，您应该对完成该项目需要交付的可交付成果和成果有了更清晰的认识。您应该列出每个团队成员预计在何时完成任务和可交付成果。
工作分解结构通常是实现此步骤的最佳方式。您可以使用简单的列表、流程图、电子表格或甘特图来绘制所有项目工作、分配给团队成员、设置截止日期并标记依赖。
您还需要注意哪些可交付成果或任务需要由外部利益相关者审批，并确保不会因任务依赖或审查和批准而导致延误。
详细的项目进度表
关于项目计划的常见误解是项目计划与项目进度表相同。项目进度表只是项目计划的众多组成部分之一。
在项目计划中，您估计完成每项任务需要多长时间，同时为懈怠和依赖留出足够的空间。它是所有必需任务和时间表的清晰日历。它显示了项目的持续时间、谁在做什么以及每个任务何时开始和结束。
明确的角色和职责
明确项目团队中每个人的职责，包括外部利益相关者。各种任务可能包括特定利益相关者的审查和批准，尽管项目的许多关键利益相关者通常不参与项目的所有方面。
项目发起人为项目提供资金；他们可能需要审查和批准计划的关键方面。指定的业务专家定义项目和可交付成果的要求；他们可能还需要审查和批准项目的某些部分。项目经理创建、执行和控制项目计划。项目团队完成任务并构建最终产品。
项目的其他贡献者可能包括审计员、质量和风险分析师、采购专家等。他们可能需要审批与其专业知识相关的项目计划部分，例如质量或采购计划。
风险评估和管理计划及执行
在创建项目计划时评估项目所涉及的风险很重要。您的组织此时是否稳定？你的风险承受能力是多少？执行该项目可能带来哪些潜在危害和机会，您的缓解计划是什么？
您的项目风险计划确定的潜在事件可能不会发生，但如果发生，它们可能会显著影响项目的结果。风险管理不仅包括评估风险本身，还包括制定风险管理计划以传达如果这些事件发生时团队应如何应对。
风险不可避免，这就是为什么最好的项目计划包括详细的风险管理部分。如果您可以在项目的早期识别风险，您就可以控制它们并增加成功的几率。
资源分配
当涉及到项目规划的资源分配时，您可以分解并分配团队的时间、材料和预算。您应该确定每个任务的所有可用资源，估计他们的成本和贡献。
考虑资源限制，每个资源实际可以将多少时间投入该项目，并确定可用资源的最佳组合或变化，以便及时实现项目目标 并获得最佳结果。
质量保证（QA）计划及执行
在您的质量保证计划中，您希望通过实施流程确保项目需求和可交付成果满足质量预期。在整个项目执行过程中，保证项目质量能使最终可交付成果符合客户规范，并符合执行团队、项目发起人和业务专家的要求。
这里的重点是避免错误，而不是在项目结束时检查最终可交付成果。创建 QA 计划涉及设置将在整个项目中使用的项目标准、验收标准和指标。这成为项目执行期间所有质量审查和检查的基础。
沟通计划及执行
沟通计划概述了您与外部利益相关者、项目所有者甚至您的团队成员交谈和更新的频率。它还详细说明了他们期望的更新类型、哪些决策需要审查和批准，以及每个行动的负责人。
您的沟通计划必须回答：谁接收报告以及谁准备和交付报告，还可以包含创建和共享报告的格式。
沟通计划还明确说明了应该上报哪些问题、项目信息存储在哪里以及谁可以访问它。该计划记录了项目团队在整个项目中的沟通方法的各个方面。这包括日常状态更新、问题解决、风险缓解等。
导语：避免延误要避免项目发生延误，计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。由于双方工作地点的缘故，原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时间来完成。议程中所达到的共识也可能需要时间来让外包商做出适当的修改才能让企业正式确认。
如何做好外包管控
一、选择承包商
1.竞标邀请
首先由外包管理小组负责人起草“外包项目竞标邀请书”，然后与候选承包商建立联系，分发“外包项目竞标邀请书”及相关材料。然后，候选承包商与委托方有关人员进行交流，进一步了解外包项目，撰写应标书，并将应标书及相关材料交付给外包管理小组负责人(用于证明自身能力)。应标书的主要内容有：技术解决方案;开发计划;维护计划;报价等。
2.评估候选承包商的综合能力
外包管理小组对候选承包商进行粗筛选，对通过了粗筛选的承包商进行综合评估。外包管理小组要和候选承包商进行多方面的交流，依据“评估检查表”评估候选承包商的综合能力。将评估结论记录在承包商的“能力评估报告”中。
3.确定承包商
外包管理小组给出候选承包商的综合竞争力排名，并逐一分析与其建立外包合同的风险，选出最合适的承包商。将结论记录在“承包商能力评估报告”中。
二、签订外包合同
外包管理小组和承包商就合同的主要条款进行协商，达成共识，然后按指定模板共同起草合同。双方仔细审查合同条款，确保没有错误和隐患。双方代表签字，合同生效。
三、外包开发过程
由于外包项目的合作双方在地理位置上“天各一方”，外包管理小组不可能同外包公司的开发人员经常直接接触。双方的通讯交流对项目管理就至关重要。成功的外包公司都对发包公司提供基于Web的全天候24小时编程监测跟踪系统，让发包公司能连续访问对方的服务器和数据库，及时了解进度和开发升级。
发包公司还要求访问处于开发中的文件和代码，承包公司应提供这种跟踪工具，把工作进度无保留地提供给对方。没有这层信任基础，外包项目往往做不大，而且多半会泡汤。
管理好外包项目甚至还包括互访。有家美国的发包公司发现对方第一次提交的软件写得相当蹩脚，决定进一步与之沟通。他们把对方开发人员请到美国，参观商务操作流程，增进开发人员对商务应用的理解。比如我公司在本次IBM的试验项目中，就明确规定每季度派项目组成员赴美国工作一周，以增强相互理解。
1.验收准备
承包商准备好待验收的工作成果，并将必要材料提前交给外包管理小组。双方确定验收的时间、地点、参加人员等。
2.成果审查
验收人员审查承包商应交付的成果，如代码、文档等，确保这些成果是完整并正确的。
3.验收测试
验收人员对交付的产品进行全面测试，确保产品符合需求。
4.问题处理
如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商找出合适的处理措施。如果工作成果存在严重缺陷，则退回给承包商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来了损失，应当按合同约定对承包商做出相应处罚。如果工作成果存在轻微缺陷，则承包商给出纠正措施后由双方协商是否需要第二次验收。
5.成果交付
当所有的工作成果都通过验收后，承包商将其交付给外包管理小组。外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商。由双方责任人签字认可。
如何做好外包管控
建立良好合作模式
外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与关系的建立。
保障沟通
内部开发项目所需人力资源大致分为两组：一是技术人员，另一组是配合技术人员的业务人员(他们是所建信息系统的潜在用户)。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源。有些外包商更会指派一名联络人员负责联系与协调，而他们的技术人员只在后方负责项目的开发。这种运作模式要尽量避免，因为外包商指派负责联系的人员往往是业务人员的`背景，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员，如此才能够有效地进行沟通和监控。
做好计划
项目经理首先需要做出一个详细的、完整的项目计划，并在计划中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行。在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。例如外包商在完成系统分析后，需要把分析的结果让客户理解，好让企业能够确认外包商对整个系统的理解和分析与企业本身对项目的需求和分析达成一致，这样才能让外包商进行其后的模块设计。不然设计出来的模块组合便有可能与企业的需求不太一样，存在质量和最后上的差异。这些差异也将会引发企业将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重问题。
避免延误
要避免项目发生延误，计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。由于双方工作地点的缘故，原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时间来完成。议程中所达到的共识也可能需要时间来让外包商做出适当的修改才能让企业正式确认。也只能在正式确认后才能够进一步继续接下来的工作。
对于企业财务总监而言，外包是一种可以降低成本、提高效率的有效手段。通过使用外包服务，企业可以将更多精力放在自己专长的领域，节约开支，更具灵活性，也更能有效管理企业增长。同时，使用外包服务还可以使企业接触到外部先进的技术和专业化的服务。
如果管理得当，外包可以帮助企业降低成本，并且充分利用第三方企业的知识和技术资源。当然，在使用外包之前还需要仔细考虑外包带来的好处和其发挥的作用是否大于所投入的成本。使用外包服务的过程需要恰当的管理和适时的监控。记住，任何业务手段的采用都会直接反映在业绩上。
企业可以外包的业务
为了能使用业内最好的方式和最先进的技术，许多企业现在都会把自己非战略性的业务或比较复杂的业务外包出去。这可以让企业获益于外包公司熟练的劳动力和先进技术，从而更加专注于自己的核心业务。
公司财务总监需要考虑的外包流程包括：
IT职能：大多数的IT职能，从业务网管理到项目工作、网络管理和数据库管理都可以外包。通过外包服务，企业无需投资昂贵的系统或紧跟行业的最新趋势就能享受到最新的技术和软件系统。
业务流程和人力资源：如果将招聘、薪水管理等业务外包，企业，主要是其财务总监就可以在不需投入大量成本的情况下使用到一些专业化的服务。
规模和市场营销：许多企业使用咨询或代理服务来进行市场营销。一些小型企业或专业性较强的企业，也可以把销售外包给专业机构，如公关公司和市场调研机构等。合法性和安全性：一些咨询机构专长于合法性和安全性的咨询工作。他们可以帮助你符合所有规则的要求，包括规避一些复杂的风险，这些业务的执行比公司自己解决更为高效。
物流运输业务外包：我国大多数制造企业由于受到生产力发展水平的限制和“大而全”、“小而全”传统习惯势力的影响，物流活动仍然处于分散管理的阶段，采购、制造、物流运输、、货物运输、仓储、代理、配送、销售等环节彼此分割，导致企业内部的物流管理缺乏统一性、协调性，物流成本明显处于高位。选择合理的物流外包将为各企业的采购、制造、物流运输、货物运输、仓储、代理、配送、销售等环节的统一协调，完善管理和成本节约等起到了由为相关的作用。
这一点即使不能称为绝对关键也是必要的。如果外包服务不能给企业带来你所期望的效果，或企业战略有变化、或外包合作伙伴进行了兼并重组并开始使用另外的业务模式，你必须能够重新掌握主导权，这即使不能称为关键也是非常重要的一个环节。
首先，在项目准备阶段，项目调研工作要尽可能地圈定责任，应该在项目正式启动前，尽可能多的了解、熟悉系统设计、系统构架，然后签订一个比合同更加详细的书面的和约，确定双方在项目开发中所承担的责任和义务，要让国外发包方分析、设计人员将设计结果的各个子项目的定义、规则、意义进行详尽的阐述，务必让项目组人员对整个项目的概况及具体实现细节有一个清楚的认识，然后再进入具体的项目实施阶段。否则，往往会由于发包方在项目过程中进行过多的需求变更而导致接包方工作量和费用的增加，从而极易导致纠纷，或者是国内那些接包企业对固定费用合同项目的害怕，并且就认为这种外包项目还是以“包工制”形式比较可靠，利润比较稳定，从而形成目前国内企业多数以“包工制”形式合作并且多数争取建立长期合作关系。因此，对于外包项目的准备工作要比一般的项目做的更详细更全面更到位。
其次，应该在项目早期和发包方协商项目的验收方案，当然，项目早期确定项目的验收方案不是那么好确定，但至少应该有个大概的且要双方认可且达成一致的验收约定。项目验收的谈判不能仅仅只是对项目交付期的谈判，外包项目相比起一般项目来，更应该注意具体验收方案的谈判。
第三，外包项目对语言培训比一般项目更加重要，在沟通管理中语言培训更应该花大力气。语言能力是影响软件外包项目质量的一大因素。由于语言障碍导致的理解错误从而导致返工、误工的情况在外包项目中比比皆是，因此必须注重对员工语言方面的培训。
第四，外包项目比一般项目更应该加强时间管理，对项目进度应该严格控制，项目经理更需要有效地监控项目的进度和风险，才能避免项目的延误，避免额外付出的开发费用。项目经理拿到外包商交来的项目计划后，要详细地进行审核并制定自己项目组的项目计划，并且需要进一步比较和分析二者后不断修改项目计划，使之既不发包方的项目计划冲突，又有利于自己的企业。通过这些活动和过程，项目经理从而进一步了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求吻合。明显的差异都需要及时澄清并建立共识。确认了外包商的项目计划后才能够正式地启动项目，开始对项目进行监控。还有一个好的办法就是项目经理在制定时间计划时，除了要给项目留足缓冲时间外，最好是稍微让项目往前赶，但是不要把项目往前提的太多。项目经理博客
第五，服务性质强的外包项目，比如软件测试服务，专家咨询服务，这类外包项目的产品是“软”产品，其项目输出、项目的质量等都是过程性为主的，而且工作量等也很不好量化，因此，对于这类项目的项目管理，而且是这类项目的外包管理，难度在很多方面更难。这种专业性很强但又是服务性很强的项目，首先要求这类公司有丰富的项目管理经验，而且要求这类公司在专业服务上对其提供的“子服务”进行分类，对每类“子服务”要进行尽可能地明确清晰的定义、量化和服务验收方案的标准化，做到条块分明，即市场与服务一致，“子服务”类型定义清晰。除此之外，对于流程建立等类型的“子服务”，因为完全是过程性质的，因此必须有客户代表(最好是由于代表性的领导)参与，与自己的项目组组成一个项目小组，这个客户代表将来对整个项目过程都起非常关键的作用。
hyc.bjufida.com 在上述内容中已对如何管理软件外包项目和软件外包方式的内容作出了详细的解答，内容对于您解决ERP软件相关问题一定有帮助。
