用友软件官网小编今天要给各位企业ERP软件选型者分享如何评估项目管理软件的知识，其中也会对如何评估项目管理软件的价值进行相关解读，希望能够解决你现在面临的ERP系统问题！
微信号：18679110658一、 项目实施进度评估。ERP项目是复杂项目，其涉及的部门、人员、资金、资源等对于任何一个企业来说都是空前的，而在上一节中我们通过项目三角形分析出来，项目的进度是否能够按照设计规划的进行是影响项目效果的关键因素，所以评估项目的成功与否，首先必须评估项目的进度是否按照预期的进度进行，如果每一步或者每一阶段，都能够严格的按照进度进行，相信项目会成功的，否则就是项目设计出现了问题。一般来说现在评估项目实施进度的方法可以使用目前最为常用的项目管理工具，其中Microsoft 的Project就是不错的工具之一。其实很多项目的实施失败原因是虎头蛇尾，开始的时候大家心气十足，进度基本可以按照计划进行，而到了后来，每个人的工作都是交叉的，往往会受到其他工作的影响而忽视了项目的进度，致使项目进行不下去。所以除了有相应的制度保障之外，一定要有工具，再者说了搞IT的人不用IT工具，那不是“卖盐的喝淡汤”吗？当然现在的IT行业非常普遍。
二、 项目成本评估。项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素，同样在项目三角形中成本占了一条边，所以成本的变化将直接影响项目的成功，如果一味追求项目的功能和进度，而忽视成本，那将不是搞项目，而是在赌博。现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，国家价格监督都没有依据，全靠软件商的一张嘴，说多少是多少，会侃价的省点，不会侃价的就多花点。但是一旦我们已经和软件公司和服务公司（咨询公司）达成了一致意见，关键的问题就在于如何有效的利用双方同意的费用达成预期的任务目标，而往往在项目的开始企业的管理者认为项目刚刚开始，投入还不多，而不注重有效控制成本，而到项目实施一段时间之后，发现项目的预算已经不能保证项目的完成了，或者半途而废，或者追加投入，而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算，并拿出专款，避免在途中因资金影响项目进展。另外成本控制要从采购、人员工时等多方面严加控制。并建议分阶段进行成本评估，如果每个阶段都能够在成本控制范围之内最终的项目一定保证在成本范围内成功，关键在于当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整，确保总体成本控制在范围之内。
三、 项目功能评估。ERP是功能性产品，最终项目是否成功很重要的一点要看功能，看功能是否达到了预期的要求。ERP的功能从总体上来说分为几大部分：进销存管理，或者现在有的公司定义的内部物流管理；财务管理，包括总账、应收账、应付账、固定资产等；计划管理，在企业中大都会涉及到两种生产模式的计划方法，分别是单件小批量生产模式的MRP计划方法和大规模流水线生产模式的JIT计划方法；粗能力计划和细能力计划等核心资源管理；另外还包括人力资源管理；设备管理；工、模、量、夹具管理；质量管理等外围资源管理。一般来说，软件商在签约之前都会给企业的管理者演示他们的功能，我告诉企业一个秘诀，在观看演示的时候一定要刨根问底的看功能，而不能走马观花的浏览。两者之间的区别就在于不要被软件商的演示者的各种托辞搪塞过去，一定要亲眼看到他们说能够实现的功能，不要相信没有数据不能演示、不是最新版本等解释理由。如果他们说有什么功能就当场拿出来。否则就是没有，在事实面前任何理由都是苍白的。在项目结束之前，对照双方约定的功能清单，逐个推敲，如果每一个功能都实现了，项目一定能够成功。
四、 项目效果评估。功能具备只是基本的要求，关键还要看效果，这一点可能有人不容易理解，其实在ERP管理软件中有很多功能从表面上看功能和效果是有很大的区别的，比如MRP计划，可能大多数的ERP软件现在都能实现这个功能，但是是否准确，是否可以通过MRP计划直接指导生产，甚至直接根据计划产生的结果安排采购，这并不是任何一家软件都可以做到的，这里面涉及到计算方法是否科学，是否符合行业的规范，考虑的因素是否完整，预置的参数是否科学，比如提前期设计的是否合理，安全库存设计的是否合理等等都会直接影响计划的结果，其实真正的软件公司的功底就在这里区别。
五、 可操作性评估。ERP软件的最终目的是让企业的广大职工都能够使用，所以可操作性如何是项目成功与否的另一项重要指标。企业的大多数使用者，尤其是一线的职工，计算机的水平都不会太高，如何让软件具有很容易操作的界面，让普通的职工也能够使用软件来操作，确保每一位使用者都能够方便快捷的使用ERP软件是项目成功的重要条件。有很多软件功能很强，但是就是操作起来难度也很大，非专业人士无法使用，这绝对不是优秀的ERP软件，优秀的软件应该是只要熟悉业务的人就可以操作，所谓所见即所得。
六、 项目的延续性评估。ERP项目是企业赖以发展的长期投资项目，绝对不是消费型项目，所以项目是否能够伴随着企业的发展而持续得到应用是评估项目成败的另一向重要指标。持续性体现为升级能力、功能的扩展能力、客户化能力、跨平台能力等几方面：现在的软件平台每几个月就升级一次，当然应用系统的升级不一定要求紧跟系统软件的速度，但是也要及时升级，随着管理理论和管理方法的不断发展，管理软件的升级至少要跟得上管理方法和计算方法的更新速度，否则就是落后的；功能的扩展能力，就像上面我们所说的功能是评估的一项指标，但是功能能否根据企业的发展而及时更新，另外还有客户化的能力和跨平台的能力也很重要。
软件开发成本估算过程可进一步细分为软件规模估算、工作量估算、成本估算和确定软件开发成本等四个过程。
其中成本估算需要对直接人力成本、间接人力成本、间接非人力成本及直接非人力成本分别进行估算。
国家标准《GB/T 36964-2018 软件工程 软件开发成本度量规范》中建议的软件开发成本估算基本流程如下图所示：
国家准中的四个估算过程，层层递进，逐步细化，最终达到科学、一致的成本估算。
一、软件规模估算
通常情况下，规模估算是软件成本估算过程的起点。
估算规模是后续计算软件项目的工作量、成本和进度的主要输入，是项目范围管理的关键，因此，在条件允许的情况下，应首先进行规模估算。
在规模估算过程中，需要注意以下情况：
在规模估算开始前，应根据可行性研究报告或类似文档明确项目需求及系统边界。项目需求除包含最基本的业务需求外，还应进行初步的子系统/模块划分，并对每一子系统或模块的基本用户需求进行说明，以保证可以根据项目需求进行规模预估。
依据项目特点和需求详细程度不同，通常估算人员在选择估算方法时应采用纳入国际标准的功能点方法进行功能规模估算，在适用IFPUG或NESMA方法时，可以根据需求的粒度和管理需要，选择预估功能点方法、估算功能点方法或者详细功能点方法。
若当前的项目需求极其模糊或不确定，可不进行规模估算，而直接采用类比法或类推法估算工作量和成本。
二、工作量估算
在完成规模估算后，应当开展工作量估算工作，若当前项目未开展规模估算，也可直接启动工作量估算工作。
工作量估算时，可采用方程法、类比法、类推法、功能点法：
方程法：即基于基准数据建立参数模型，通过输入各项参数，确定估算值。
类比法：即将待估算项目的部分属性与类似的一组基准数据进行比对，进而确定估算值。
类推法：即将待估算项目的部分属性与高度类似的一个或几个已完成项目的数据进行比对，并进行适当调整后确定估算值。
功能点法：从用户视角出发，通过量化系统功能来度量软件的规模，这种度量主要基于系统的逻辑设计。功能点规模度量方法在国际上的应用已经比较广泛，并且已经取代代码行成为最主流的软件规模度量方法。
在开展工作量估算的过程中，需要注意以下情况：
当需求极其模糊或不确定时，如果此时具有高度类似的历史项目，则可直接采用类推法，充分利用历史项目数据来粗略估算工作量。
当需求极其模糊或不确定时，如果此时具有与本项目部分属性类似的一组基准数据，则可直接采用类比法，充分利用基准数据来粗略估算工作量。
对于规模估算已经开展的项目，可采用方程法，通过输入各项参数，确定待估算项目的工作量。若客户或高层对项目的工期有明确的要求时，在采用方程法估算工作量时，工期要求有可能是方程的参数之一。
为追求估算的准确性，建议在条件允许的情况下，可采用两种估算方法，对估算结果进行交叉验证，若估算结果差别不大，可直接使用两种估算结果的平均值或以某种估算结果为准，若差别较大，需进行差异分析。
工作量的估算结果宜为一个范围而不是单一的值。
三、成本估算
在获得了工作量估算结果后，可采用科学的方法进行成本估算。
在成本估算过程中，应需要注意的情况：
类比法和类推法，同样适用于需求极其模糊或不确定时的成本估算；
间接成本是否与工作量估算结果相关取决于间接成本分摊计算方式。在绝大多数组织，项目周期越长，项目组成员越多，其分摊的间接成本就越高，此时项目的间接成本与工作量估算结果直接相关；
直接非人力成本通常与工作量估算结果无关，宜单独分项测算；
成本估算结果，也通常为一个范围，而不是单一的值。
四、确定软件开发成本
在《软件工程 软件开发成本度量规范》中，将软件开发成本分为四类，主要是为便于对成本构成（即哪些成本属于开发成本，哪些不属于开发成本）进行清晰界定。
而在实际确定软件开发成本时，通常并不是分别测定四类成本，加和后获得总成本，而是通常采用以下两种方式确定总成本：
根据人力成本费率及工作量估算直接人力成本和间接成本之和，再加上直接非人力成本，获得总成本；
根据规模综合单价和软件规模，测算出直接人力成本和间接成本之和，再加上直接非人力成本，获得总成本。
在进行软件的规模、工作量、成本估算时应遵循以下原则：
在规模估算时,应根据项目特点和需求的详细程度选择合适的估算方法；
充分利用基准数据,采用方程法、类比法或类推法,对工作量和成本进行估算；
工作量和成本的估算结果宜为一个范围值；
在进行成本估算时,如有明确的工期要求,应充分考虑工期对项目成本的影响,可以根据项目实际情况以及工期对项目的影响程度,对成本的估算结果进行调整；
成本估算过程中宜采用不同的方法分别估算并进行交叉验证。如果不同方法的估算结果产生较大差异,可采用专家评审方法确定估算结果,也可使用较简单的加权平均方法；
在软件项目的不同场景下(如预算、招投标、项目计划和变更管理等)采用国家标准时,相关要求见国家标准中附录A。
除了上述主要原则外，我们还需注意在使用基准数据时：
对于委托方和第三方，建议使用或参考软件行业基准数据进行估算。估算模型的调整因子的增减或取值有可能随着行业基准数据的变化而变化。
对于开发方，在引入行业基准数据的基础上，可逐步建立组织级基准数据库，以提高估算精度。组织级基准数据定义应与行业基准数据定义保持一致，以便于与行业基准数据进行比对分析，并持续提升组织能力。
软件过程能力描述了一个开发组织开发软件开发高质量软件产品的能力。现行的国际标准主要有两个：ISO9000.3和CMM。
ISO9000.3是ISO9000质量体系认证中关于计算机软件质量管理和质量保证标准部分。它从管理职责、质量体系、合同评审、设计控制、文件和资料控制、采购、顾客提供产品的控制、产品标识和可追溯性、过程控制、检验和试验、检验/测量和试验设备的控制、检验和试验状态、不合格品的控制、纠正和预防措施、搬运/贮存/包装/防护和交付、质量记录的控制、内部质量审核、培训、服务、统计系统等二十个方面对软件质量进行了要求。
CMM（能力成熟度模型）是美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所（CMU/SEI）于1987年提出的评估和指导软件研发项目管理的一系列方法，用5个不断进化的层次来描述软件过程能力。现在CMM是2.0版本。
ISO9000和CMM的共同点是二者都强调了软件产品的质量。所不同的是，ISO9000强调的是衡量的准则，但没有告诉软件开发人员如何达到好的目标，如何避免差错。CMM则提供了一整套完善的软件研发项目管理的方法。它可告诉软件开发组织，如果要在原有的水平上提高一个等级，应该关注哪些问题，而这正是改进软件过程的工作。
CMM描述了五个级别的软件过程成熟度（初始级，可重复级，已定义级，已定量管理级，优化级），成熟度反映了软件过程能力的大小。
初始级特点是软件机构缺乏对软件过程的有效管理，软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，其软件项目的成功来源于偶尔的个人英雄主义而非群体行为，因此它不是可重复的；可重复级的特点是软件机构的项目计划和跟踪稳定，项目过程可控，项目的成功是可重复的；已定义级的特点在于软件过程已被提升成标准化过程，从而更加具有稳定性、可重复性和可控性；已定量管理级的软件机构中软件过程和软件产品都有定量的目标，并被定量地管理，因而其软件过程能力是可预测的，其生产的软件产品是高质量的；优化级的特点是过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促进过程不断改进，技术和过程的改进改进被作为常规的业务活动加以计划和管理。
CMM是科学评价一个软件企业开发能力的标准，但要达到较高的级别也非常困难，根据1995年美国所做的软件产业成熟度的调查，在美国的软件产业中，CMM成熟度等级为初始级的竟占70%，为可重复级的占15%，为定义级的所占比例小于10%，为管理级的所占比例小于5%，为优化级的所占比例小于l%。而国内企业的水平就更加堪优，到目前为止，只有东软一家达到优化级，少数几家能够达到可定义级。尽快改变这种局面，科学化、规范化、高效的进行软件开发活动，从整体提高我国软件行业的水平，是国内软件企业的当务之急，也是专业人员应该为自己制定的目标。如果有一天也能指挥一个数千人的庞大开发队伍，操作Windows这样巨型规模的软件项目，并生产出高质量的产品，才有理由宣称自己的软件项目管理能力达到了一个“自主自足”的水平。
怎么选择好的项目管理软件，归根到底是匹配度和实用度的问题，你首先要知道自己用项目管理软件是来做什么的，主要的业务需求点有什么，之后再去跟项目软件的具体功能去匹配。
有谱项目管理软件，自由项目类型进行细分定义，拆解任务，从工期预计、工时预估、人员安排，成本预算这些方面来做里程碑设置从而对工程进度管理。
以上就是关于如何评估项目管理软件的详细解读，同时我们也将如何评估项目管理软件的价值相关的内容进行了解答，如果未能够解读您的疑问，请在评论区留言或者添加客服微信。
