hyc.bjufida.com 小编要给大家介绍项目管理软件如何操作，以及项目管理软件是用来干嘛的对应的相关知识，希望对各位用友erp软件使用的朋友有所帮助，详细内容可参阅目录。
微信号：18679110658使用项目管理软件辅助项目管理已经成为项目经理们的共识。如何尽快上手，在项目的有限生命周期内尽其所能地发挥管理的功效？这是摆在每个项目和每个工程公司面前亟待解决的问题。项目管理软件怎么用，下面中达咨询分别就项目和企业来探讨如何使用项目管理软件事宜。
1.项目
在项目上应用项目管理软件系统首先要解决两个问题：其一是自主开发还是引进为主，再做二次开发？其二是项目管理的核心是什么？
通过长期的实践，在项目上马后再找开发人员开发项目管理系统，已经在过去十多年的实践中证实是行不通的，原因有：开发任何一个软件系统都需要很长的时间，从需求分析到编程，再到调试、修改、试运行，可能要花掉2年左右的时间，而很多项目的总工期只有3～5年。
对于项目管理的核心问题，有人说是进度管理，有人说是成本管理，也有人说是合同管理，这要根据项目的不同情形而定。确定了核心之后，就应围绕着核心来构筑项目管理系统。先确定核心软件，然后再着手开发和引进周边软件系统。切忌把整个项目管理软件系统搞得很大、很全，重点不突出，核心数据湮没在整个项目信息的汪洋大海中。
构筑一个工程项目的管理软件，首先要在招标阶段就选定核心软件，并在标书及今后的合同文件中规定使用相同的软件；其次，在项目开工之前，就要组织各方有关人员进行培训，并进行统一WBS编码、工作编码、资源编码的工作，同时制定项目管理软件的实施办法；最后，在工程开工后，定期收集工程的进展情况，通过一定的奖惩措施，促使各单位严格按照计划组织生产，及时准确地反馈数据，确保整个工程处于控制之中。
2.企业作为一个工程公司，使用项目管理软件进行项目管理可以提高项目的管理水平，增强计划的可执行性，提高资源的有效配置，加强成本管理，提高企业的竞争能力。企业在配置项目管理软件时可以考虑在不同的层次选用不同档次的软件，但各个层次所使用的软件产生的数据要能通用。通常总公司一级配置网络版软件，有助于多人使用和数据共享；分公司或大型项目总承包视情况可配备单机版或网络版高档项目管理软件；分包项目或中小型项目可考虑使用单机版高档项目管理软件或低档项目管理软件；施工队或作业班组则使用邮局软件或Webster来访问或更新项目数据。
一个企业在使用项目管理软件时可以先对企业的历史数据进行整理，包括标书、合同文件、项目月报、定额库等，逐步形成企业统一的编码库、价格库和材料库，并制订企业项目计算机管理实施细则。该细则应该包括组织形式、项目有关编码、标准工作包、各类报表格式、检测与追踪办法等。
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公司一直使用日事清进行项目管理，是一款个人管理和团队协作的管理工具，具有先进的时间管理和效率管理理念，特别是四象限视图，按轻重缓急做日程安排，帮助公司打通项目管理中的所有环节。使用项目管理软件可以使公司发生以下变化：一是内部流程的规范化。面对公司内部各式各样的行政事务，通过日事清使用可以将内部的行政审批流程改善的更为规范，完成实现在网上操作。二是外部项目的流程化。对于公司与外部供应商或合作伙伴的对接是至关重要的，通过工程管理系统可以将项目的启动、合同的签署、各方的责任和完成结果统统记录在案，方便公司负责人或领导层面随时查看项目的进程和实施情况，日事清的看板就可以使每个项目都必须按照工程管理系统的设定完成某一环节后才可进行下一环节，同时确保各环节之间的沟通有据可循。三是资料存档的电子化。不管是合同还是设计图纸都可以可以存储共享。公司的知识不再散落在大脑、硬盘、电脑中，管理公司的文件、图纸，像使用网盘一样方便。
有效项目管理的六个主要步骤
（1）做可行性分析
有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。
（2）做需求分析
做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。
（3）做风险分析：
有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。
（4）制定项目计划
有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”
（5）有效控制，合理支持
一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。
测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。
（6）使组织充满活力
由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。
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