象山 导读：背后既有管理需求的拉动，也有公司政治的玄机。 ... 背后既有管理需求的拉动，也有公司政治的玄机。
袁西晨正在给企业换一套新的ERP系统。作为石家庄制药集团公司的财务部总监，他还主管企业的信息化建设。他非常清楚前后两套系统皆价值不菲，由此带来的各种管理成本、机会成本等更不可估量，且风险不小。但他还是坚定不移地决定换掉原来那套先进的国外erp系统。
“我们要完全根据业务需要实施新系统，以前的系统能用上的，接着用，不适用的就全部换掉。”袁西晨说。石药的新ERP系统来自国内供应商，最大的特点是灵活，可以根据业务需求进行定制开发。
袁西晨决定更换信息管理系统在国内并非个案。埃森哲在2006年的一份调查报告中，公布了一个数据——在新一轮IT投资中，中国的CIO估计有30%左右的IT预算用于创建或配置新系统。中国经济高速增长、纳入政府经济改革计划的行业重组，以及中国加入WTO所带来的一系列影响，都为新技术应用和大规模IT置换创造了契机。
中国式管理特色
埃森哲公司中国区副总裁兼全球技术咨询部大中华区总经理王士平认为，国外先进的IT系统所体现的业务流程模型，未必适应那些面向国内市场的中国企业。石药集团更换IT系统的行为暗合了这个判断。
2004年，石药集团进入组建后的第8个年头，石药参照竞争对手哈药集团的信息化过程，选择了代表世界最高管理水平之一的ERP系统，完成对全集团的统一管控。这套系统覆盖了从订单开始的产供销管理环节，包括生产、财务的一体化管理，也切合石药降低运营成本、控制财务风险的需求。
但这套系统在上线七八个月后，与“中国特色”的管理矛盾就显现出来了：在订单录入环节，由于系统要求录入科目过多过细，给销售人员带来诸多不便;在生产环节，原料药生产靠发酵，这有赖于工人的经验，系统没法控制，因此系统的自动计算在这个环节经常会出现数据失真的情况;系统根据丰富的数据最后计算出来的决策支持数据也过于庞杂。“老板只关心购销价格、收入、利润率等关键数据，但它们被淹没在一大堆数据中。”
不仅对系统，袁西晨对当时的咨询公司和实施顾问也有诸多不满，觉得他们并没有提炼出企业的真实需求(石药当时的CIO是董事长亲自从国外挖来的)。
2006年，国内医药市场剧烈波动，这使得石药最终下决心更换IT系统。去年，国内原料药价格和原材料采购价格持续波动，有时甚至一天一变。这需要信息系统相应更改原始数据，而这种调整在已固化管理流程的国外ERP系统中，显得特别困难。“用手工计账方式1天就可以完成的价格更改，通过系统进行多环节调整，得出准确数据至少需要2天。”袁西晨不得不另选一套灵活的软件来应对市场的快速变化。
让袁西晨决定更换信息系统的另一个重要因素是，“新系统的价格只相当于原系统1年的维护费用，且这个‘半集成’的系统比原系统更接近我们的实际需求。”
2001年，许继集团也是用一套国内的ERP系统替换了国外的先进系统，起因是集团管理变革的需要。此外，其CIO郝子现认为，“许继erp系统集团进行信息化比较早，信息部门对企业需求了解不足，最初也没有可供借鉴的案例，也是导致我们最终更换系统的原因。”
1998年，许继引入国外的一套ERP系统，希望从集团高度解决成本管理、生产安排、资源合理配置等一系列管理问题。系统上线后，不仅提高了许继的存货管理效率、提高了预收预付款的准确率，还帮助企业固化了管理流程，并建立了统一平台以规范和管理数据。
不过，系统上线后不久，许继便开始了由股份制公司向集团公司的改制。在这场管理变革后，集团的管理流程发生了巨大的变化。原先的系统要想做出相应的调整比较困难，在集团对下属公司最主要的财务管理手段上，系统没有符合国内财务制度的模板可用，而再开发将耗资巨大。最终，郝子现不得不决定换一套系统，以支持许继的集团化管理。
主营配电产品的华鹏集团也曾有过两次更换ERP的经历。因为生产环节过于个性化——非标准化生产占90%，产成品多达5.3万余种，华鹏前两次的ERP上线都以失败告终。
专家认为，中国市场的迅速变化往往导致企业运营结构会发生重大变化;再加上CIO对企业业务或市场变化理解不足，或受到软件商的“忽悠”，会使国内企业的IT系统生命周期变短，这使得企业会比较频繁更换IT系统甚至核心业务系统。
此外，那些以面向国内市场为战略的企业，为快速应对多变的国内市场环境，选择固化了国外先进管理流程与经验的套装系统，并不一定是现阶段的最佳选择。
国际化动力
2006年，家电连锁零售商苏宁也更换了其信息管理系统。苏宁公司副总裁兼信息系统中心总监任峻在总结系统更换原因时表示：“我们原来的系统用得很好，但我们要参与国际竞争，就要考虑5年后的业务发展需求。”苏宁面临的国际竞争已经出现了——苏宁的国外竞争对手、世界第一大家电零售商百思买已经在上海开了其在中国的第一家门店。 共2页: 1 [2] 下一页 【本文导航】
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