桐乡 中国企业处于不同的发展规模，会遇到不同的管理危机，经历从关键技术（如特定的生产、服务）到战略乃至文化的阶梯的跨越后，信息化也在适应这种台阶式的发展，当业务信息化成熟后，经营规模扩大，管理信息化也就跨越了业务信息化的台阶，而成为企业的选择。在跨越的过程中，企业会遇到那样的痛苦呢？
吹毛求疵之痛
企业主管与管理层并不太了解的作用，领导把erp系统的工作完全由技术部门来负责，这对未实施erp系统的企业带来的是一种潜在的威胁，对已经实施了erp系统的企业带来的是一种“哑巴吃黄莲，有苦说不出”的痛苦。多数企业的信息部门人员，对实施erp系统的迫切性比其它部门人员要强烈得多。有些企业是在软件供应商与信息主管的说教下匆忙做出实施erp系统的决策，其它部门却没有积极响应，这种情况常常导致实施过程出现矛盾。
erp系统本质是解决企业业务的高效率、实时性的需求。技术部门对业务的理解和掌握容易停留在浅显的问题上，而非全局角度上来看待。
对于厂商，本质的工作是追求利益的最大化，所以也不能把大量的时间和精力用在对客户的辅导以及初期教育上，这种不合理的逻辑自然不能带来理想的结局。
erp系统项目中所涉及的人员之间的目标差异和利益冲突，导致了企业实施erp系统进行权利下放的不现实性和各种弊端。当权利下放到IT主管时，往往出于本位主义和对个人利益的考虑，导致如下做法：选型上，出现暗箱操作和不规范的销售行为，IT主管往往追求软件的国籍，其功能的大而全，最后造成软件结构复杂，只有外在形式上花哨。预算上，作为IT主管完成项目的资源，同时也是约束，关系到自身项目管理绩效的考核，因而做得越宽松越好。
此外，没有合适的人员去实施，产品与实施就成为两条平行线，永远无法交叉。由于业务部门负责人没有从开始就监督推进erp系统的具体导入，直接造成优化业务流程的具体工作无法落实到位。当然，企业在优化业务流程时，不是必需一次到位，需要对原有的制度用友好业财erp系统和做法全面衡量，把最关键的部分先梳理通，其它部分可以逐步改进，不断优化。
产品选型完成之后，业务的详细需求分析开始成为关键环节，而牵强附会的“婚姻”酿造的必然是苦涩的酒。
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