ERP是由美国著名的计算机技术咨询和 评估集团 Gartner Group INC.提出的一整套企 业管理系统体系标准。 是一个针对物资资源 管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资 源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成 一体化的企业管理软件。 ERP 能把仓库的进 销存、生产的物料需求、销售、采购的往来、 维护企业与客户、供应商的关系、企业的固 定资产以及员工都整合起来融为一体。 从而 达到优化资源、降低成本、提高管理效率、提 高企业效益为目的的管理信息系统。
微信号：18679110658一、ERP 的应用背景及企业现状
昌乐(1)我国机械企业现状 企业在激烈的市场竞争和日趋复杂的 内外部环境中，传统的人工管理或局部的电 脑化管理普遍存在着业务数据信息重复、混 乱、不准确、不畅通、不能共享，历史数据不 易查找，信息反馈不及时等弊端。 从而造成 了企业库存储备高， 物资供应不能保证，流 动资金占用大，交货期长而不准，设备利用 率和工时利用率低下，生产柔性差，生产成 本高、周期长，生产效益差，产品更新换代 慢，企业整体应变能力差等问题。 (2)实施 ERP 的优势 根据美国生产与库存控制学会的统计 分析，ERP 系统在机械企业中的应用可以带 来如下效益：库存下降 30%-50%，延期交货减少 80%，采购提前期缩短 50%，停工待料 减少 60%，制造成本降低 12%，管理人员减 少 10%，生产能力提高 10%-15%。
二、ERP 的应用分析
1.我国机械企业 ERP 实施中存在的不足
昌乐1.1 企业在 ERP 软件选择上存在的问题 选型对企业的 ERP 项目来说是非常重 要的一步，也是企业 ERP 项目生命周期的一 个重要组成部分。 选型的过程，并不仅仅是 选择软件的过程，更重要的是检查ERP 供应 商及其系统综合能力的过程。 ERP 项目决策 者必须清楚认识ERP 的真正作用。 所以，在 软件选择方面，既不能盲目追求最好，也不因 为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的 ERP 软件。许多实施 ERP 失败的例子告诉我 们在是否决定选用ERP 和选择什么样的 ERP 软件的问题上，企业显得过于盲目和草 率。企业在选用 ERP 之前并没有对本企业内 部条件以及外部环境做出充分而准确的调查 和细致而谨慎的研究，盲目地赶时髦、追求信 息化，其结果非但没能给企业带来收益反而 造成了不必要的损失。
1.2 缺乏整体规划和实施目标步骤 企业在实施 ERP 时都应有整体规划的 量化目标要求。
企业信息化的整体规划不是 一个拍脑袋的事情，也不是光凭信息中心就 能做出来的。一个完善的 ERP 系统是一个十分庞大的系统，既要有管理企业内部的核心 软件 MRPn，又要扩充到供应链管理;既要管 理以物流/资金流为对象的主价值链，又要管 理支持性价值链(人力资源、设备资源、融资 等方面管理)，以及对决策性价值链的支持。 任何一个企业都不可能一朝一夕就实现这 样一个复杂庞大的系统，况且每个企业也不 一定有必要实现ERP 的全部功能。各企业有 自己的特点和要解决的主要矛盾，必须根据 自身实际情况确定实施总目标和具体实施 步骤方案。
1.3 企业自身的因素
昌乐(1)管理基础问题 ERP 实施是一个复杂的系统工程。 ERP 的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵 涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生 产、设备、销售等，因此 ERP 的实施非常复 杂。没有良好的管理基础而去实施 ERP 就如 同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦， 时刻都有倒塌的危险。
(2)领导层的问题 企业高层领导对ERP 系统的重视、期待 和参与程度是 ERP 系统获得成功的关键因 素。在 ERP 实施过程中，一些领导重视不够， 上了系统以后对后续的培训、维护等不能很 好地落实。
昌乐(3)员工的问题 企业员工对于新系统的接受需要有一 个心理认同和操作熟练的过程。 如果新系统 的使用大大加重他们的工作，就会产生强烈 的抵触情绪， 将实施过程中遇到的问题放 大。而在 ERP 实施过程中初始阶段工作量加 大几乎成了一个无法回避的问题，因 ERP 需 要准备完整的基础数据。 另外新的管理方式 对于人员素质提出了更高的要求，引起部分 人担忧会失去工作的岗位; 新的管理方式还 会触犯一部分人的既得利益。 这些都将Erp企业管理软件会影 响到 ERP 项目的实施。
昌乐1.4 缺乏专业人才
昌乐实施 ERP 不只是计算机专业人员的事 情，它涉及到企业的各个管理部门和管理层 次，需要能把管理知识和计算机知识有效结 合的人才对系统进行管理、维护和二次开发， 而在我国这种复合型人才则相对匮乏。
昌乐1.5 ERP 自身技术复杂性 ERP 项目涉及到企业管理理念的变革、 流程的重组与再造及企业资源的整合，还要 求数据的准确性、完整性等，是一项复杂的系 统工程。 调查显示，ERP 的技术复杂性更依 赖于企业的规模而非企业的类型。 企业规模 越大，面临的问题越小。 大规模企业有自己 的 IT 部门， 并由一些 IT 专家来指导技术上 的难题，而中小型企业很少或几乎没有专门 的 IT 人员。大型企业能承担起解决复杂的技 术难题的技术费用，而中小企业一般很难负 担起雇用高级咨询人员的费用。
2 我国机械企业成功实施 ERP 的几点建 议
昌乐2.1 选择适合企业的ERP 软件 企业在选择 ERP 软件的时候，应该着重 从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次 开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好 的售后服务与技术支持、系统的稳定性供应 商的实力与信誉、合适的价格等方面进行综 合考虑。 另外也要做投资效益分析包括资金 利润率、投资回收期、实施周期及难度，以避 免造成实施时间、二次开发或用户化时间过 长而影响效益的兑现。实施 ERP 是一个高投 人、高风险的项目，运用不当或选择有误就很 可能失败。 因此，企业在作出决策时一定要 认真分析，对症下药，选择真正适合自己企业 的软件。
2.2 制定一套实施项目的总目标、 分目标与分阶 段目标 实施 ERP 是一项深刻的管理革命，是一 场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工 程，因此需要进行战略规划，做好立项分析， 包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计， 明确实施目标。 明确的、切实可行的量化目标是ERP 成功实 施的保证，也是衡量一个 ERP 项目成功与否 的标准。 ERP 项目的实施目标是要基于企业 的基本情况、企业的发展战略目标。 ERP 项 目实施组通过对企业的优势与不足、影响企 业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息 化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分 目标与分阶段目标。 分步实施，循序渐进，由 于 ERP 系统太大，全面推进见效慢，容易失 去信心。 分步实施是个好办法。
昌乐2.3 加强管理，业务重组 ERP 软件是一个先进的企业管理信息 系统，是应典型市场经济运行模式和管理要 求而设计的，在激烈的市场竟争中，企业管理 现状就必然要求企业在应用ERP 之前，首先 要进行业务流程的重组，按照先进的 ERP 软 件的管理要求对现有的业务流程进行根本性 的改造，理顺和规范业务流程，消除业务处理 过程中的重复工作，实现业务重组处理的标 准和规范化，这才能使企业实施ERP 后获得 应有的效益。 在管理经营中不能生硬照搬别 人的东西一样，对 ERP 系统所提供的标准组 织结构和流程，也应该在实施中结合企业的 实际情况和企业外部环境加以调整。 并且， 企业的管理目标也必须分阶段逐步实现一 样，企业对 ERP 软件的应用也有一个逐步认 识和提高的过程。 想一步到位，通过 ERP 软 件的实施达到所有管理目标的想法是不现实 也是不可取的。随着企业管理人员对ERP 软 件理解的逐步深人，企业的管理业务流程也 可以随着应用的深化而持续优化。
2.4 领导全面支持，职工齐心协力 企业高管们的全力支持， 是成功实施 ERP 的决定性因素，也是建立强有力统一领 导机构的保障，而实施 ERP 必须要有一个统 一的领导机构来领导实施。 可以说 ERP 是 “一把手工程”， 在实施 ERP 项目的过程中， 不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心;业务的重组影响正常的业务，产生负效 应等问题，所以领导必须谋划得当，意志坚 定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时 分析过程中偏失的原因，积极寻求对策，快速 果断的做出决定。 最高决策层的全力支持也 会影响职工对新的管理思想与方法的学习热 情，对改革有信心，减少部门之间相互扯皮现 象，改变职工懒散的工作状态，加速 ERP 的 顺利实施。
昌乐2.5 加强团队建设 要想成功实施 ERP， 必须有一批精通 ERP 管理思想、掌握软件技术，同时又有中 国环境下组织实施ERP 项目经验的实施顾 问队伍， 实施 ERP 项目要依靠整个团队。 ERP 的实施团队就好比一个金字塔，在金字 塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实 现两大部分负责项目的实现;中间一层是管 理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度 和方向;顶端是咨询顾问，主要负责整合业 务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人 员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中 层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进 行沟通。 通过这种方式使整个项目内部能够 承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。
昌乐2.6 重视培训并贯穿始终 成功实施 ERP，必须重视培训，而培训 绝不仅仅是单纯系统操作的培训， 从项目 的实施开始到后期， 相应的培训都是贯穿 始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层 次地进行系统的培训。 培训还必须要有完 整的培训知识库， 借助培训手段统一员工 的认识，提升管理理念和技术技能。 否则软 件用上了，但员工未必真正接受;观念上接 受了，数据、制度未必能到位。 ERP 是整体 管理解决方案， 要防止将软件降格为对手 工操作的电子化。
三、结束语
我国企业成功实施ERP 受多方面因素的影响，ERP 不只是一个单纯的计算机信息 系统工程，不仅仅是把手工操作的工作方式 照搬到计算机系统中，而是一场涉及到企业 发展战略、组织结构、业务流程、管理程序的 重组和创新的管理革命。我国 ERP 的实施现 状与理想化的远景目标存在着很大的差距。 这就需要我们在ERP 的实施过程中深刻思 索，汲取经验、发现不足，从社会、企业和 ERP 软件的提供商等多个方面，分别找到完 善的方法和途径，用更为有效的 ERP 来推动企业信息化的发展。
