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微信号：18679110658目前我国制造行业整体利润指标偏低，产品结构同质化严重，原创能力较差导致不同企业和品牌的产品之间缺少差异化.随着市场竞争的进一步加剧，竞争方式将从以前单纯的价格竞争转向技术实力、产品品质、品牌影响力、销售渠道、售后服务等全方位的竞争.
因此，如何保持企业旺盛生命力是摆在企业面前亟待解决的课题.而“精益研发”的提出正是为了区别于仿制型和跟随性的研发策略，即采用先进研发技术和设计方法学，创新、改善和规范企业研发流程，以提高产品质量和创造更多附加值，这也是企业增强企业竞争力，创建产品品牌的关键方面。
1、精益研发学
社会发展到现在，已经存在了很多好的产品设计方法学和设计理论，但它们各有千秋，优劣补充.没有一种设计方法学或者设计理论普遍适用于所有的企业，丰田、三星、波音等大企业的精益生产模式也是组合使用多种方法学。任何的设计研发方法学都承认产品设计活动应该分为4个域：客户域、功能域、物理域和工艺域.各方法学基本都建议在产品设计的各个域中采用相应的设计工具，如计算机建模、虚拟仿真、协同设计、优化等，只是不同的方法学强调的重点不同罢了。
2008年末，安世亚太提出了“精益研发4×4法则”，它把研发流程的4个阶段：概念设计、方案设计、详细设计和设计定型与产品设计活动的4个域构成4×4矩阵，每个产品研发过翟应该完整走过l6个子环节，对每一个环节，需要清楚上游输入的信息、要输出的信息和设计过程中的流程、数据和设计工具(CAE/CAI/CAQ等)以及产生的知识.将数据、知识存储和积累，能够方便以后的研发设计，避免或者尽量减少重复性工作和返工过程，使产品研发流程更加规范化和标准化。
2、精益知识工程
精艺知识工程就是通过知识管理的途径将人与信息充分结合，创造知识分享的文化，使知识管理的主体能够快速并且方便地访问到所需要的信息和知识，通过把恰当的知识在最恰当的时间传递给最合适的人，实现最佳的决策，并加速人员学习和创造新的知识，这是企业持续提升研发能力和提高企业效率的唯一保证。 但是，我国大多数制造企业正处在由二维转三维或者CAD/CAE/CAM集成、PDM和ERP实施的初级阶段，使得企业在知识管理方面面I临的瓶颈.具体表现为：① 电子 文档管理混乱开发设计过程中的文件分散存放，没有统一的管理，无法形成企业共享的知识库;②FMEA资料获取更新管理较差企业还没对FMEA这类附加值很高的经验文档进行有效的管理和共享，导致类似的问题在不同的产品开发中重复出现，导致了较高的产
品开发成本，并严重影响开发周期;③缺乏共享的零部件库信息库产品数据的管理上并没有形成一个统一的零部件共享知识库，产品设计和改型设计的零部件信息不能进行相互共享，导致产生了很多类似零部件数据;④没有建立电子化的工程变更和品质改进经验库;⑤缺乏基于关联关系的结构化知识库藏;⑥对于隐性知识不能够良好的利用。
因此，企业想要实现精艺研发必须要建立知识管理工程管理平台，遵循“知识积累——创造——应用——形成知识平台——再积累——再创造——再应用——形成新的知识”这样一个循环过程.任何进人到知识管理平台的知识需要有相关的负责人员进行知识的分类、摘取、更新、批准和发布，并纳入企业的考核机制，从而形成良性的循环机制。由于隐性知识无法将其用文档或者模板进行规范和总结 ，因此可以建立隐性知识交流平台，也就是所谓的社区 BBS 交流平台，用及时讯息以及网络会议等在线沟通的方式交流、共享隐性知识.
3、精益研发平台
要真正意义上实现精艺研发，必须搭建先进的研发平台.近年来，以PLM为核心的研发平台已经显示了它的不足，其在促进技术创新、支持协同仿真和实现质量管理方面还做得还不够.因此，制造业亟待先进的、高效的精艺研发平台，精益研发平台由3个子平台构成：CAI技术创新平台、协同设计仿真平台和质量管理平台.3个子平台既相互关联，又可独立运行。
（1） CAI技术创新平台
在当前以技术、知识为核心的竞争环境下，以多学科攻关、技术知识密集和高度创新性为核心特征的工程设计，需要一大批高质量、高水平的创造性解决方案，通过一系列关键技术突破，快速提升技术水平.没有一流的技术创新人才，就不可能有一流的产品和技术创新.同样，没有创新设计工具和高效智力资产管理，也就很难实现技术创新。
CAI技术创新平台是将“创新人才”、“创新设计”和“知识管理”进行很好的结合，利用计算机辅助创新技术和工具，快速解决各种工程难题，加速创新性的可行方案产生过程，大幅度缩短研发周期，降低研发成本;通过系统化的知识共享和管理工具，实现知识管理和产品研发的紧密集成，优化和加速企业的研发设计管理，提升企业的研发计投资回报率。
（2）协同设计仿真平台
协同设计是制造的更高层次，也是当今制造业在全球化和 网络 化背景下 发展 的必然.协同仿真以从过去的单学科、单参数、事后验证的CAE发展到了多学科、多参数、多场耦合、高性能 计算 的协同仿真.可是由于CAE是求异的，因此结构不统一，网格不统一，输入和输出不一致，知识表述等也不统一，这样就形成了很多的仿真信息“孤岛”，严重影响了研发效率.
通过借鉴和吸纳国际先进的产品设计思想和技术， 参考 部分先进制造 企业 的产品分析方法，针对产品研制全生命周期过程中数字化设计、仿真、试验和管理及其集成等，有必要建立和完善一套适用于我国绝大多数制造企业的协同仿真和优化全过程的企业协同设计仿真平台综合协同设计仿真平台的结构特点，建议可将其分成4个功能层：①在有效的网络的环境下，把各种应用系统资源、数据资源、信息资源统一集成到一个平台之下，根据每个用户使用特点和角色的不同，形成个性化的应用界面;②提供设计与仿真各专业的应用系统，完成专业设计、仿真、状态监控等业务活动的统一环境，考虑设计过程中可能存在很多相似构件，而且仿真过程中会存在一些相对固化的仿真分析流程，因此可以构建标准化设计系统，使设计人员能够快速进行参数化地建模、仿真分析和结果评估.固化的流程能够大大的降低仿真分析的门槛，提高研发设计的效率;③提供面向专业应用系统的各种支撑系统、如任务流程集成与管理、工具集成与协同仿真、数据管理、质量管理、知识管理等;④用以进行快速设计的设计流程库、仿真与优化的模板库、知识库和试验数据库等构成的基础数据库库，以及相应的一些软硬件环境等。
协同设计仿真平台能够很好的解决制造企业信息化中的“孤岛信息”现象，将数据、业务、标准有机组织起来，实现产品设计及仿真工作流管理、产品全生命周期管理的集成和综合优化，有效支持产业链上下游企业间合作的新产品同步开发，显著缩短新产品与零部件同步研发周期，提高新产品研发质量，降低研发成本。
（3）质量管理平台
设计质量管理在产品的设计研发中扮演了越来越重要的角色，这是由于产品初期的设计一旦有问题，会对产品生命周期的后期产生重要影响，会使产品的成本极具增加.因此，有必要建立设计质量管理系统。
质量数据管理平台包括产品可靠性数据管理和产品质量档案管理，对产品质量数据进行有序化管理，方便质量数据的管理、查询和共享。相关质量信息按照工作流程或计划，逐步归档和完善，部分信息可以直接通过系统获取，实现自动归档和更新.质量数据管理系统还能够将客户的需求分解，转化成产品研制的各项指标，并提供产品研发指标监控、功能查询，有针对性地对关键质量特性进行重点设计和质量保证。
4、结束语
当前，我国制造行业竞争模式正向价值竞争转变，全行业的技术、品质、服务、品牌等内在价值正逐步回归，呈现出“内涵式提升、差异化发展”的态势，因此，企业想获得长远发展、获得更高的附加值，必须整合出一套适合自己的精益成本、物流管理和精艺研发相结合的精益生产模式，充分利用各种信息的企业研发信息化管理系统，最终完成传统制造企业向创新型制造企业的转型。
1、选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么，什么时候和谁来负责，并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
4、营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。 传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
精益生产项目怎么做：
1、搭建组织机构,构建精益生产战略地图
要确保精益生产推进成功,首先要从组织机构搭建着手,成立专兼结合的精益生产推进队伍.横向上按照不同业务的归口管理原则,从生产、财务、质量、人力资源等层面明确不同业务部门责任人在推进、协调、考核、激励等方面的职责.纵向上按照实施内容的归属责任延伸至部门、班组责任人,从而形成一个矩阵式立体化的实施组织机构, 确保实施工作能够逐级展开, 层层推进.其次,制定精益生产整体推进战略,明确未来5~10年精益生产推进目标、任务和重要里程碑节点,使全体参与人员明确精益生产的远景、目标、各个阶段的主要任务和自我评价的标准.
2、持续开展培训,培育精益人才
精益生产是一项系统工程,并不是一蹴而就,需要长期、持之以恒地开展培训,灌输精益理念,提升精益工具、方法应用熟练能力.推进精益生产,理念培育是一个漫长的过程,也是持续反复巩固的过程,但真正能起到提高工作效率、降低浪费、持续改善的效果,需要的是员工立刻行动起来,不要抱怨和寻找借口,不要过分关注困难、不要过分等待,不要追求尽善尽美,实施过程中发现困难去改善和解决.在行动中不要掩盖和隐瞒问题,使得问题暴露于环境之下,让大家去思考和提供解决措施.推进精益生产,方法工具的培训同样是一个长期反复的过程,需要不断开展基于5S目视化、看板、拉动、价值流、AM自主维护等培训,需要将理论教学与案例结合起来,需要将工具方法应用与推进节点结合起来,需要将应用效率与考核激励结合起来,不断提升员工培训质量.
3、建立示范线,逐步推广
精益生产的持续改进是一个长期过程,也是企业现场管理的一个重要内容,然而在日常工作中,由于面临许多急于解决的问题与挑战,企业资源不可能全部投入到持续改善中,为了充分利用工厂的资源,同时,建立持续改善的文化是一项长期的、系统的工作.需要以示范线先行为突破口,在示范线取得成功的基础上向其它生产线拓展,这样可以帮助我们取得少走弯路、培养核心骨干、建立信心、认可与支持等事半功倍的效果.
4、建立日常运行绩效评价机制
精益生产是一项涉及全员的工作,是一项在原有基础上新增的长期性工作,十分有必要建立一套独立的绩效评价机制.建立量化的绩效评价指标目标体系,从安全、质量、交付、成本、士气和环境六个方面, 拟定出关键过程指标目标, 这些指标目标要与战略目标、标杆目标保持一致,明确指标统计口径, 对公司内各部门精益推进情况进行统计和监控, 形成在内部进行纵向对比分析, 与竞争对手进行横向对比分析的精益对标管理机制.建立各里程碑审计计划并按时开展,成立由公司一把手带队,高层领导、精益推进小组相关人员参与的审计队伍,定期审计精益生产推进的效果,将审计出的问题和优点予以通报,各部门取长补短.要不断固化精益生产所取得的成果并加以长期完善提升,将推进过程中的好的一点课、污染源治理、质量提升精益项目要予以巩固和宣传,形成比学赶超的氛围,将推进过程中形成的好的做法形成制度加以完善,形成未来推进的标杆方法.
想要做好软件项目管理，建议使用智能化解决方案——8Manage项目管理软件。
8Manage项目管理软件是以“动态管理、实时共享”的先进理论实现的，能够一站式管理项目进度、资源、成本、绩效、里程碑、风险问题等的智能化管理平台，可解决项目管理中因信息滞后导致的项目失败的问题，从而提升企业项目管控的能力。通过不同模块、不同功能的实施和管理，破解项目管理过程中的难题。
1、项目人力管理及培训：可跨部门跨站点跨项目实现资源的跟踪及查看实际使用率，亦可根据资源申请者估算真正的资源及需求时间，检测资源技能与需求之间的差距，帮助项目经理及早解决项目资源匹配的问题，并且，拟人类思考的方式，还可帮助项目管理者推算各部门未来的技能及资源需求，及时招聘或培养相关人才，提高人力资源管理和使用率。
2、机器学习判断和预知风险：项目变更是项目管理过程中最为头疼的问题，有着“人类思考的思维”，系统能够自动检测各项目的风险及其影响并自动推出最终的影响，及时提醒项目管理者明白这些风险的严重性。并且，系统还支持用户自定义风险并全过程跟踪监测，以便项目人员可快速拟定可行的方案避免风险。
3、即时、精确的在线沟通渠道：模棱两可是项目实施过程中的大忌，项目稍有偏差便会引发一系列的风险。因此，8Manage项目管理软件系统可自动捕获电子邮件沟通并附在对应的项目与活动计划中，可跟踪项目的整个过程，方便相关人员随时查看了解，确保每一位员工均明确项目实施目标与计划，确保项目实施与计划吻合，提高项目实施成功率。
8Manage项目管理软件经营可同时管理多个项目，可进行相同或者相近项目的合并管理，亦可对单个项目进行层层剖析，深入了解项目的每一步的实施状况，并对项目人员反馈的数据进行及时的传递与总结，及时更新项目可交付成果与实施情况，从而提高项目管理者的管理效能，提高项目实施的成功率。
天行健咨询认为精益持续改善是一个包括企业内部组织、设计、生产、人员与文化等环节，以及企业外部供应商管理、客户关系管理等方面的复杂系统。下面从6个方面讲解如何构建精益持续改善系统，如下图：
精益持续改善系统图
1、精益运作管理体系
精益运作体系是精益持续改善系统实现的主要载体和介质。企业在精益实施中要恰当、合理地使用各种精益技术。既不能迷信于技术万能化，又不能忽视精益技术与工具的重要作用，但需要注意的是精益技术不仅仅局限于生产环节。
2、精益人员系统
对人的尊重是精益持续改善的根基。安德鲁·卡内基曾说：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，留下我的员工，不久后我们就会有一个更好的公司”。德鲁克也曾说企业只有一项真正的资源——员工。可见，员工是企业最宝贵的财富，同样，人的因素也是构建精益持续改善系统的关键。一方面，掌握精益思维与理念的人是精益实施的主要推动者与践行者；此外，人能动性的充分发挥是实现精益发展及持续改善的重要基础。
3、改善文化维度
持续改善是一种理念、一种文化，所以培育改善文化，形成企业改善的DNA具有重要的意义。精益意识维度包括改善的连续性、现地现物、危机意识培养、对企业价值观的认同。其中，改善的连续性体现持续改善的过程性、累积性和点滴性；现地现物强调的是问题意识，从源头找出答案，快速地进行改善；危机意识则会形成公司上下一致推行精益的巨大动力；企业与员工价值观共享能减小精益推进的阻力，形成精益推进的合力。
4、精益知识管理
精益知识管理是客观环境的要求。首先，市场竞争越来越激烈，产品更新速度越来越快，企业必须不断获得新知识，并化作改善方法与工具以为企业和社会创造价值；其次，精益强调顾客需求至上，在顾客需求多样化的市场环境下，企业加强精益知识管理，可为客户创造更有价值的产品及服务；第三，当前员工流动性比以往都高，如果企业不能很好地管理员工所获得的改善知识与经验，就有可能失去丰富的改善知识资源。
5、精益组织管理
约翰·德鲁认为精益生产并非只是优化个别的零件或流程，而是寻求改善整个系统，所以精益持续改善系统的构建是一项战略性的工程，离不开企业组织的有力支持。首先精益生产的推行需要领导层的强有力支持，在战略、组织结构等方面进行改革。此外，精益不同于传统管理理念，它强调“过程”，强调“流动”，追求零库存，所以企业需要建立一套基于精益思想的评价体系。
6、精益动态发展维度
从丰田佐吉发明自働织布机并实现产业化，到丰田喜一郎预见汽车必将成为人类社会不可或缺的交通工具，再到大野耐一等人用近30年的时间探索丰田生产方式。这其中无不渗透着创新、发展的痕迹。可以说，从动态发展的角度推进持续改善已成为精益生产的DNA。这些维度包括：
(1)顾客需求管理能力，精益以满足顾客需求为中心，而顾客的需求具有动态性，所以企业要具有良好的识别、预测及引导客户需求的能力；
(2)与供应商战略协作，精益实施要求原材料、零部件的及时、准确配送，这就要求企业与主要供应商维持战略协作关系。
(3)与环境共生，实现效益与环境保护的均衡发展，这既是企业的社会责任，更是精益持续改善的发展方向与趋势。
内容来自天行健咨询：
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