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微信号：18679110658如何启动项目管理
项目管理虽然是是一门复杂规范的管理科学(尽管有时它像一门艺术而不是科学)，但你不需要所有的复杂的和规范的程序来运行一个成功的项目，那么如何启动项目管理呢，一起来了解一下!
项目管理的三个“规律”
“项目”是一个可大可小的词，它可能是一项相当简单的活动，比如为办公楼所有的接待员配上新的个人电脑，也可能是一项很复杂的冒险活动，例如开发系统软件或进行系统升级，或者是一项有意义的庞大任务，如全公司采用ERP。一个项目可能只有一个员工或者由来自不同公司的几十人组成的团队。它可能是高科技含量的，也可能根本就不含任何技术。简单的项目可能不需要规划，所有的关键信息都存在你的脑海里就可以;相反，一个复杂的项目可能需要特殊的项目软件，同时需要团队进程和时间表以便跟踪。
下面的三个规律也许没有道理可讲，但是它们常常被证明是正确的：
①没有一个重要项目是按时、在预算内或者由启动者来完成的。
②项目在完成95%之前进展迅速，之后毫无进展。
③当事事进展顺利时，将会有问题出现。
根据这三个不是规律的规律，我们可以得出这样两个推论。推论一：当事情不能再糟糕时，将有转机。推论二：当事情顺利时，是因为你忽视了某些问题。
项目管理的要点
项目管理(PM)成为一项正式学科并在今天的公司生活中广泛存在。
●一个项目有5个要点需要你回答：目标、项目团队的成员、时间、花费和公司里谁将支持它。
●项目的大小和范围有很大的不同，并且它们可能在人们毫无知觉的情况下启动，可能没有正式的要求，没有特定的预算，只有大概的完成日期。另一方面，要求、预算、完成日期可能是完全确定的。
●作为一位项目经理最重要的任务是详细说明一个清楚的项目目标(或一系列目标)。在首先确认目标之前不要做任何事，让团队成员和项目赞助者一致同意项目的目标，并把它写下来。
●然后，为你的项目争取帮助和赞助，你不能独自一人做项目，你需要其他人的帮忙，可能是公司其他部门的人。
●在详细说明你的目标之后，你还需要详细解释达到目标需要的步骤，这些步骤被称为里程碑。
根据这些要点，你有5个关键问题需要得到答案：
①项目的目标是什么?
②谁将是帮助我完成这个目标的项目团队成员?
③项目需要花多长时间完成?
④项目将要花多少钱?
⑤其他还有谁会支持这个项目?
想清这些问题后，就可以进入启动项目阶段了。
如何启动一个典型项目
最初项目可能缺乏细节，没有花费、时间进度或所需资源的架构。事实上，当这些问题数字化时，项目已经被扼杀了，因为它花的时间太长了，要用太多的钱，或者需要很多员工。
而一旦你有一个项目需要管理，不管你自己做或给别人来做，你的工作是好好管理它。显然，不同规模的项目不能使用同样的方法管理。在这里，我们假定我们有一个10人左右的`项目团队，项目将需要4～5个月时间。
首先我们需要明确定义项目目标，因为这样我们可以把目标作为成果，它将标志着我们的项目已经成功完成。项目的目标必须具有以下几个重要特征：
●明确定义。
●项目相关重要人员一致同意(这个团队可以包括那些不直接参与项目的人)。
●记录下来。
除了所考虑的其他问题，我们首先应当确定目标，让它一致通过，并记录在案。
认真把你的项目目标与公司总体目标相比较。最好不要把你的部门或你自己看成一个孤岛，而要把它看成组织的有机组成部分，使你的项目目标服从公司的总体目标。如果你的公司是汽车零配件商，你正要为公司安装一套新的电话升级系统，公司里的许多人会想，他们为什么必须帮助你，这项活动如何帮助他们。你需要明确答复这些问题。
在明确定义项目目标的同时，你需要认真考虑项目的正式赞助人。可能你的老板布置给你这个项目，你一定要清楚地告诉他你很快就需要他的帮助。如果你自己创建这个项目，在清楚地勾勒出它的目标后，要清楚地计算出你将从公司的其他人那里能得到多少帮助。你的项目可能正是公司总裁或其他高级管理人员的得意项目，如果是这样的话，这样的赞助和支持能极大地帮助你消除障碍。
项目里程碑的重要性
当确定了项目目标后，下一步就是确定项目的里程碑了。我们要清楚地了解达到目标需要做哪些事，需要将目标分解成一个个里程碑。这里不需要分得太细，但是应该将项目分解，以便于思考我们的项目团队需要什么人，并且可能开始拟订一些远景规划，包括时间进度、花费和其他资源
假如项目的目标是在公司的所有电脑上安装升级的微软Word软件，而你在一个400人的公司工作，你需要认真计划如何以及何时来完成这项任务。尽管部门以外的某些人认为这是一项简单的任务，但任何有IT经验的人都知道像这样的一个升级项目要花很多时间和精力。
深入理解项目这个概念，因为你和你的团队成员完全可能同时卷入几个项目，每一个规模都不同，每一个都在其周期的不同点，并且每一个都在争资源，包括你的时间。你不仅要协调公司范围内的Word的升级，你还要对给一个服务器安装新的操作系统进行监督，还参与购买全公司的电话系统，并为跨部门组合的团队评估公司新的医疗福利体系。同时你工作的各个项目的每一位成员也都在为其他更多的项目工作。因此在你确定里程碑时，你也应当指出项目的风险，毕竟有一些事情可能会阻碍一个项目的成功，对于这些，你尽量预见到一些未知的风险。
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想看哪个好还是要从自己的诉求来看的，比如你需要什么功能是否和项目软件相匹配，
从功能细分来看的话，又有以下几种：
a、主要控制项目完成进度的、b、主要控制项目完成质量的、c、主控项目文件的
有谱项目管理软件，是规范化、实用化、广泛适用的项目管理系统，是用里程碑管理来辅助进程控制的，而且还可以自定义各类项目的具体需求等包含了项目统筹管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理等，操作方便，也很容易学习，非常适合中小企业使用。您可以试用下有谱项目管理看看
6级2009-01-07论文首先分析了目前管理的现状.由于项目经理数量不足,施工企业为了满足投标资格中项目经理的资格要求,将一个项目经理在几个工程上重复报名、投标.鉴于浦东新区建设项目多,涉及非该区施工企业多,现有的管理人员很难按一个项目经理同时承接一个项目的要求把关.另外,项目经理的业绩和奖惩情况信息也很难从众多的书面资料中查询出来.执法检查部门在施工现场检查时,需花费很多时间调用资料核对项目经理情况.因此,建立一个基于局域网,供各部门同时参与项目经理管理的信息系统就显得非常必要和迫切.接下来,论文阐述了信息系统开发的基本理论,并提出了系统实施的基本框架.在进行项目可行性分析后,论文展开用户需求分析和系统分析.从管理的职能部门、管理的环节等方面考虑,对系统进行功能模块和操作界面进行了功能介绍.之后,论文对项目经理管理信息系统实施过程中遇到的管理问题和解决办法作了简单介绍.项目经理管理信息系统作为浦东新区建设市场管理系统和一个组成部分,已经在实际管理中发挥作用,因此论文的最后部分对该项目的一些配套工作进行了介绍.随着信息技术的发展,二十一世纪的政府和企业管理都将突破二十世纪的局限,从而彻底改变工作方式以及管理模式.论文实现了项目经理管理中各主要环节(报名、投标、中标、日常管理)的计算机辅助管理与一定程度上的决策支持.与以往人工管理模式相比较,系统能够提高信息和数据的处理速度,避免人工处理过程中的疏忽或可能的舞弊行为,并能节省大量的工作时间和工作量,有利于减轻管理人员的劳动强度;充分利用了计算机管理在信息的传递和保存上的优越性,并且能够以规范、整洁的报表形式进行输出保存,因而有利于管理工作的法制化、标准化和规范化.但项目经理管理是一项综合性很强的业务,涉及的内容广泛,要想在短时间内较全面地实现计算机的辅助管理和决策支持还有一定难度.该文中试图从总体上提取一些主要问题加以解决,从而对实现该项业务的计算机化管理模式做出初步探讨,希望得到业内专家的指导. 关键字:项目经理管理,信息系统,招投标管理,数据库设计
可以使用任务管理/项目管理软件来做项目管理，优势如下：
WorkLess可量化的任务协作软件，通过积分来衡量每个任务的任务量、难度和完成质量，最终合理量化每个协作创造的价值是WorkLess的核心思想，诠释了精准协作创造价值的理念。价格公道实在，适合中小企业或者成长型企业使用。
一、任务管理
1、任务分为四个优先级，其中A优先级的任务有时效性考核要求，如超时会根据扣分配置产生连带（连带上级）扣分；
2、一个任务的角色包括发布人、执行人、验收人，其中执行人可以是多人，也可以在任务执行过程中指派新的执行人协作
3、预估任务量是最终验收获得积分的重要依据，发布任务时需要客观评估该任务的任务量，并尽可能精准。
4、任务执行获得的积分=日基础分*难度系数*完成质量*任务量，其中难度系数、完成质量由验收人根据沟通和经验主观评定
二、任务的量化评分
1、执行人需要对A类任务特别关注，A类任务超时扣分=扣分日基础分*超时天数，并产生连带扣分，扣分日基础分和连带层级可设置；
2、执行人交付任务时提交执行任务的耗时，耗时是单独做该任务所花费的时间，不是时间流逝的长度。耗时是验收人最终核准任务量的参考；
3、验收人主观评定难度系数和完成质量，并根据执行人提交的耗时和发布人填写的预估任务量最终评定核准任务量，核准任务量应倾向预估任务量，适当参考执行人耗时，此后分数将自动计算出。
三、项目全局管理
1、项目进度的全局管控，清晰显示项目包含的任务、动态、文档、文件和进展；
2、在线创建项目文档，多人协作编辑查看；
3、共享项目文档，并进行动态管理
4、关键的项目讨论留痕，提升参与者对项目的信息对称程度
四、通过积分量化任务
积分是执行任务产生成果的量化体现，WorkLess提供积分管理工具，对任务、汇报等成果进行统计，形成积分排名，为团队管理者提供数据依据。
WorkLess适应不同的行业，30+行业在使用WorkLess解决工作中的团队协作问题、任务管理问题、项目协作问题。
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