本文为您提供了有关项目管理软件如何销售和项目管理软件怎么用相关的ERP软件知识，同时对于相关内容有详细的解答，相信对于用友erp系统使用的你一定有帮助。
微信号：18679110658一 卖软件最需要关注的事项
1、一定关注用户需求，把需求提炼成概念，把概念转为产品。和硬件渠道面对用户不同，他们喜欢讲我的产品如何如何好，而软件销售是分析用户有什么需求，产品能满足他的需求。用户对软件产品的需求是复杂的，但他的感觉往往是模糊的感性的，要把这些模糊的东西总结成概念，一套理念，然后告诉用户软件产品能满足他的哪些需求，是有用的。
2、要关注过程，这是最容易被忽视的。卖软件尤其卖行业软件不能卖完就完了，要关注用户使用软件的全过程。在使用过程中经常有意想不到的创新出现，这是产品增值的源泉之一。
3、在运转速度上，硬件渠道追求快速运转，货来了赶紧卖出去再卖下一批，虽然利润薄但只要周转快就能积累财富。但做软件渠道却要求更多的耐心，要说服用户明确软件价值，要和硬件区分开来。培养用户软件意识比较重要，用软件就是用信息化手段来工作，不是用电脑工作。 其次，对用户的需求把握到卖出产品直至后期服务，都不能求快，而是要把每一个用户都服务好，以后升级服务维修等等都是利润的来源。利润不是靠快速运转得来的，是靠良好服务连续赢得客户的定单赚来的。
4、在未来的发展前景上，硬件渠道更喜欢规模的扩张，量走得越大越好。而软件渠道关注能粘住几个用户。软件用户忠诚度是非常高的，一旦使用，除非软件产品特别差，一般都不愿更换。用户是跟着产品走的，因此粘住用户就会有源源不断的需求。作深做专是软件渠道追求的目标。积累经验和技术实力后，软件渠道发展方向有两条路：要么做自有品牌，要么做专业的分销商。
5、 最重要的一点，软件渠道比硬件渠道更能为产品增值。渠道接触用户机会多，根据用户需求进行进行二次开发。供应商开发的产品预留接口，就能为渠道留出增值空间。同时也由于产品灵活性，大家都愿意在平台上进行二次开发，这也促进了平台的销售，这是硬件渠道所不能做到的。
二、挑选做二级渠道的公司
联想软件今年为推广传奇数字校园采用区域增值代理的渠道结构，区域总代理都面临挑选下级渠道的问题，有两种类型的公司可以选择：
一是集成商，主要接信息系统的工程，但这种公司更看重硬件的建设，而且他们可接的整个信息系统项目越来越少。
二是最好选择做应用的公司。他们选择的客户范围更宽，解决已有网络框架的学校如何用起来的问题。其实很多集成商在接手项目后，自己也是把硬件、布线、应用几方面分开做的，专做应用的公司已经出现而且越来越多。
再者就是要和他们一起做好第一单，以后日常客户维护是最终渠道来做的，所以和他们一起做第一单非常重要，相当于树一个样板，有了参照系统，其余就好做了。
而作为区域总代理，自身要不断总结出用户需求的亮点来吸引用户，要做到对用户的需求比用户还清楚。在整体上做好理念支持。对大客户的公关靠的也是不断推陈出新的理念。
对渠道建设有着清晰的思路。
如何做好项目的售前工作
对于一个公司来说，成功的获得并完成一个项目需要市场销售人员、售前技术支持人员、项目实施团队、售后服务人员以及公司上下各个部门的密切协作。那么如何做好项目的售前工作呢?一起来看看!
1.售前人员应具备的基本素质
售前人员应该是项目开发人员与业务销售人员的桥梁，在业务销售人员眼中，售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色，而在项目实施中的开发人员眼中，售前人员是专注技术的销售人员，在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技术专家。在一个具体的售前技术支持活动中，售前人员协调销售人员、用户、后期开发人员间的关系，将公司的技术实力向用户展现，听取用户的初步需求，与用户讨论项目系统的初步框架，协助销售人员将公司的产品和技术优势推荐给用户，为后期开发人员屏蔽用户不合理的、给项目实施带来技术风险的需求，是项目的技术框架的最初设计者。
所以售前人员应该具备一个技术人员和销售人员两方面的素质，具体如下：
●熟悉自己的产品。
●具有比较全面技术专业知识。熟悉当前IT的技术发展方向。
●对本公司的开发能力、技术优势、劣势有比较清楚的认识。
●作为行业软件的销售，必须熟悉本行业的业务，对本行业的信息化的现状和发展方向有一定的认识，了解行业中的其它专业软件的基本情况。
●熟悉本行业的技术和产品动向，了解同类产品及其竞争对手的情况和特点。
●能力熟练使用文本和图形编辑器进行方案、标书的编写。
●熟悉项目招投标的一般程序。
●善于交流，有良好的沟通能力和技巧。
一个人通常不可能具备这么全面的知识和技能，因此，对于大型项目，为了与客户进行全方位的交流，展现公司实力，对系统进行初步的论证和设计，其售前往往是一个团队，这个团队根据项目的需求，可能有行业业务专家，数据库专家、操作系统专家、信息安全专家、网络构架师、软件系统分析员、项目管理专家等角色。
2.项目售前各个阶段应注意的事项
通常获得一个项目的前期过程有以下六个阶段：
1)销售人员拜访用户，了解用户的项目基本情况，向用户介绍公司和公司的产品，与用户建立起良好的关系。
2)销售人员在用户招标前，引入售前技术支持人员，与用户进行技术上的交流和沟通，了解用户在项目上的需求，偏好的技术构架，引导用户到本公司的技术思路上，这个过程可能是需要多次反复。至少要做到用户对公司有一定的兴趣，愿意邀请你参加投标。
3)用户发招标书，售前人员根据招标书的要求，结合前期与用户交流的情况，编写投标书。
4)参加招投标会，进行技术、商务上的讲解和答疑。
5)参加商务和技术的谈判，起草项目商务合同和技术协议书。
6)签订合同，项目实施以及维护。
2.1招投标前与用户的接触阶段
招投标前与用户接触，了解用户的真实需求和想法，通过交流，了解用户对系统框架、平台、新技术的偏好，使以后在投标中能“投其所好”“命中要害”。介绍公司的技术和产品，使用户在招标前对本公司技术和产品能有比较清楚的认识和了解，将用户的需求引导到本公司的.技术和产品的思路上，使用户的在技术上对本公司有一定的偏好。
交流和需要了解的内容通常包括：
1)用户的组织机构，信息化的现状，现有的硬件设备、网络情况、正在使用的软件系统情况;
2)新系统的规划、目标、规模，要求等，包括用户对系统的安全性、可靠性、易用性、扩展性的要求;
3)业务内容、业务流程系统的现状，软件功能需求;
4)平台和数据库的选型;
5)信息安全、存储的需求;
6)对软件开发机制的认识;
7)用户感兴趣的热点技术;
交流应该广泛，不要只限于项目的具体负责人，如果有条件，可以拜访更上级的用户，以及各部门的主要负责人或技术权威，尽量了解用户的对项目的认识和想法，交流和拜访中要善于识别用户的身份，抓住对项目有决定权、影响大的用户的想法，同时，可以初步分析哪些用户可能是以后的招标评委，留意他们对项目感兴趣的地方。以便在投标和讲标中有所针对性。
引导用户向本公司的擅长的技术路线和产品特点上。可以将以往做过项目的情况、功能特点讲给用户，最好是借助演示，这是用户会告诉你哪些是他感兴趣的，哪些是没有意思的，其它对手的产品是什么样的等等。这样便于与用户进行深入的交流，找到与用户相互的共鸣点。
跟踪和了解对手情况，了解同类产品的现状，这是一个长期积累的过程，分析对手的产品和解决方案可能的特点，找到或提出比对手有新意的、能吸引用户的系统亮点。当然，这些亮点的提出必须先考虑自己的技术实力和项目的投资规模。
2.2投标及投标文件的准备阶段
2.2.1 成立项目投标小组
成立项目投标小组，投标小组的核心应该是项目的法人代表授权人。根据项目的规模、技术难度和招标时间的要求，制订投标计划，将计划分解到每个人员上，确定每个人工作内容和计划，确定计划的执行的监督人员。转自
投标的时间一般都是确定的日期，而且比较短，这也是考验一个公司和团队的响应速度，必须在这个有限的时间内完成投标书的制作，否则，将由于准备不充分而丢标。这需要平时的技术积累，对行业知识的积累，投标书的积累，如有类似的标书或模版，以及良好的团队合作精神和氛围。
作为一个行业应用项目，技术部分可能涉及到的人员有：网络规划师、硬件产品经理、软件构架师、行业专家、数据规划专家或数据库专家信息安全专家，以及其它专业领域的专家等。这个团队建立，需要整合公司内部和外部的相关资源，来共同完成。例如，可以临时请专业公司相关的售前支持(HP、IBM等)、相关行业的专家、相关专业的大学教授等来扮演相关的角色。甚至可以考虑与相关的其它公司联合投标。
在投标小组中，建立保密制度，特别是对于特大型项目，关于报价、核心技术等内容，最好在小范围讨论和确定。
必要的情况下可采用封闭开发的方式。
2.2.2 编写投标书
用户的招标书通常包括：招标邀请函、商务要求部分、技术要求部分、附件和附图等文档，这些文档是编写投标书的基础。投标小组成员在编写标书前，应该仔细、反复阅读招标书，特别是对投标商的资质要求等内容，投标小组对招标书进行讨论，找出招标书中描述不清楚的地方，根据情况向招标方提出要求解释，确定项目资质情况、投标以及实施的风险、对手情况、投标的优势、劣势等;制订投标策略;确定投标书的内容、投标方式;初步编写投标书的大纲。
在投标书编写过程中，应该注意一下几点：
1)商务投标书应该按照招标书的要求进行严格的应答，应答的顺序和格式最好严格遵循招标书的要求。
2)对于招标书没有要求的内容，特别是商务标书，最好不要画蛇添足，如果希望增加对项目投标有帮助的资质，最好经过慎重的考虑，确保没有漏洞。商务部分主要的目的是展示投标公司的实力，确保参加投标的资格。首要是确保投标有效。注意有些东西可以讲出来，但不是所有可以讲出来的东西都适合写出来。转自
3)差异表的处理：对于投标文件与招标文件中有差异的部分，通常招标方要求标注在差异表中，在编写投标方案时，应该尽可能的将差异部分找出来，描述清楚，但是，在最后整理、提交差异表时，就需要特别慎重，并不是每个差异都适合在这个正式的场所以正式的方式提出，有些东西需要保持一种模糊的状态，以提高中标的可能性，同时，又可以为商务和技术谈判留下伏笔，便于谈判中的进退。
4)对于报价单的处理：报价单按照正规要求填写、盖章、密封后，最好能有一两套空白的备份，报价单的格式与正式报价单一样，但是价格不填写。因为在正式报价单封装好到递交报价单前的这段时间，销售人员很可能探听到对手的价格或用户对项目整体价格的意见，这是候需要根据项目、市场、对手、用户的情况进行价格调整，这时就可以使用备份的报价单。特别是公司到异地投标，要想重做报价单，时间基本上是不允许的。
5)密封条的处理：在规定的投标文档密封条基础上，一定要多准备几张备用的密封条，当然是盖好章的，特别是公司到异地投标，市场信息千变万化，你不可能保证在投标前不修改你的价格和投标书。
6)商务投标书中的资质和要求公司盖章的部分一定要对照招标书的要求，严格检查，这部分的错误和遗漏将有可能造成废标，因此，最好有两个以上的人员专门检查核对。
7)对于一个集团公司下的多个法人公司之间，可能存在资质共享的情况，这时，应该注意检查哪些资质不是投标法人单位的资质，如果本投标法人单位的资质，应该请资质拥有的法人单位签署授权声明，否则，招标时可能造成“擅用第三方公司的资质欺骗招标单位”的后果而成为废标。
投标书的编写最核心的要点是要逐条响应招标书，不能有遗漏。作为一个大的公司或集团，需要也应该制定统一的《投标标书编写规范与指南》，通过积累，建立一个投标书模版库，以保证投标书的质量、缩短投标书的编写周期。
2.2.3 参加投标
对于比较大的项目，参加投标的团队的人员合理分配是很重要的，根据项目具体情况，可将投标人员按照编写标书分工的情况分为：商务人员、技术人员。继续细分为商务联系人员、商务投标人员、技术部分可以分为负责网络部分的、体系结构的、应用系统功能的人员等。
参加投标人员应该统一服饰，穿统一的职业装，佩戴公司的标志，自信、自然，给招标评委一个良好的整体形象。严格遵循招标纪律。
通常情况下，不要过多的对熟悉的评委交流。尽管前期与用户有充分的接触，可能与一些评委熟悉并有良好的关系，但是，在招标的正式场所，通常是礼貌的打一下招呼，寒喧一下即可，不易与用户有太多的交流和亲密交谈，这些举动可能会造成其它评委的误会，也可能会给对手“授之以柄”。除非你是专门的、有特殊目的的行为，例如，在有些情况下，与招标中的最好领导或核心人员表现出亲密的关系，可以给其它评委造成“某某人可能已经偏向某公司了，我也应该顺势而为”的误导，同时，给对手造成更大的心理压力和负担。但这种方式有很多风险，要非常。慎重。
在投标前，讲标的每一部分应该准备好相应的幻灯片，幻灯片的作用有两个，一是通过文字、图片、动画等多种方式，比较直观的向评委传达信息，便于评委对讲解内容的理解，二是通过幻灯片，帮助讲标人自己规范思路，不至于跑题。因此，幻灯片制作，要以这两个作用为目标。每张幻灯片讲些什么内容，讲多长时间，都要做到心中有数。
最好有实际的演示，结合演示讲标。作为行业应用软件的用户，比较重视投标厂商以往同类系统的业绩，如果能向用户展示同类的应用系统，结合实例演示来讲解系统的体系结构、功能特点，通常会取得较好的效果。但是，在展示以往系统的时候，要注意扬长避短，屏蔽掉一些系统的弱点和缺陷，同时要注意演示的时间控制。
对投标中使用的设备要主要保护，投标中使用的笔记本电脑，在安装好演示系统和幻灯片后，要对设备慎重使用，防止设备的意外损坏导致投标中的设备异常，例如，注意防病毒、防止意外碰坏，不要在投标出差期间用笔记本电脑到网吧上网，在宾馆中防止电脑进水、摔坏，不要轻易整理计算机系统的文件，可能因为不小心删除某文件造成系统不能正常启动。最好在投标出差前将系统的安装盘，应用系统的安装盘等备份好，有条件的可以采用两套笔记本电脑安装。
适当的与参加投标的对手交谈，也许下次你们还会在另外一次投标中对阵，也许下次他与你并肩战斗，通过交谈，你也可以意外的获得一些有用的信息。
2.2.4 商务和技术谈判
在预中标后，将会进行商务和技术谈判，售前技术支持人员主要参加技术协议的谈判和起草。
技术协议的谈判是降低项目风险的关键过程，谈判的成果-技术协议书通常会作为合同的附件，直接影响到项目实施的难度和风险。因此，一定要耐心、细致，不能为了尽快签合同，就草草了事。
技术协议的目的是界定好功能边界和深度。特别是在行业应用软件中，投标文件和讲标中，通常会有忽略一个“度”。如应用系统的深度、功能的具体边界、新技术采用的程度等问题，往往是比较模糊的，很大的可能性是双方在这些方面的认识存在着较大的差异，这些差异的会给后续的项目实施带来风险。技术协议的谈判就是要对这些“度”进行控制，对敏感问题和技术难点要进行沟通，达成共识，注意不能在技术协议中出现“全面解决某某问题”、“完全解决”等模糊的字眼，这种模糊的界定会给项目开发带来很大的风险，都必须讨论清楚，将完成的深度和采用的技术手段写入技术协议中，使项目风险在项目实施前就得到充分的展示和控制。
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【Zhao Wu的笔记】
销售工作本身是依靠思路与技巧的职业，更深层次的核心就是对人性的洞察。我时常说能把宝马卖得好的人，去卖白菜也不会差。因为销售是一种思维，不单纯是一个职业。那么零人脉的小白能做好销售吗？答案是有人脉资源当然最好，没有也照样能做得很好。我见识过许多零人脉小白成长为销售冠军的实例，这里面的关键问题不是你有没有人脉，而是你够不够努力。有些行业确实受资源限制较大，有资源的人成功机率比较高。但即使有资源，也需要去经营、去争取！除非你的背景极其深厚，资源们都要上赶着来找你买产品，但这种情况我估计你也不会去求职做销售。你直接在家里对接资源就好。余下的情况即使你手中有资源，仍然要努力对接。
没有资源的小白，该如何做销售呢？我建议一定要先从认知与思维学起。
你对一件事的看法，决定了你的做法。虽然有句话叫：「干就完了，又不是没那条件」。但是在试错成本如此之高的当下，你带着正确的认知去干，远比你直接去干要精准的多。我们学习的目的是少走弯路，或者是带着地图走弯路，这样总归不会迷路。如何去认识销售这件事呢？我们以企业客户的销售思路举例，毕竟这类销售的职业形象比较高大上一些，也是很多高学历人群的首选。
企业客户销售又可称之为 KA 大客户销售，更高端一些的叫做战略 KA 销售。
此类销售从技能高低的程度讲，可以分为三个层次：传递产品信息、针对需求推荐、战略大单设计。
第一阶段：传递产品信息
当一个小白初接触销售工作时，他的安全感完全来自于对产品的熟知。这点与他加入企业时接受的培训有关。每家企业对销售新员工的培训都侧重在产品知识上，很少有企业会注重新员工的销售认知与专业思路。有的企业产品繁多，并且要求新员工完全掌握。如此一来，小白们谈客户时总喜欢提及产品也就能够理解了。
传递产品信息三步法：
1、了解产品话术，掌握产品核心卖点。
2、反复演练话术，能够在介绍产品时更有吸引力。
3、对甲方进行充分跟进，用执着的态度感动对方。
说实话，这个单纯的打法很奏效，它可以为许多小白拿到人生中最初的那些订单。但是时间久了，销售们便会感觉到瓶颈，总有一些客户根本不吃这一套。假如企业这个时候为大家安排了销售提升培训，引导他们顺利进入第二阶段就还好。但如果企业没有配套的培训动作，销售们自己也没有找到合适的突破路径，那么许多人便会将这种产品传递风格形成销售习惯。如此一来，以后想改变就会非常困难。这也是后来企业给员工安排许多销售培训都不奏效的根本原因。
第二阶段：针对需求推荐
我曾经见过一个销售实例，一位项目管理软件的销售顾问为一家大型企业讲解产品，在 50 分钟内，他反复强调产品的种种优势，全然没有顾及客户的需求。我看着他年轻的脸庞，不知道他是不敢询问需求还是不会询问，总之他在完全不了解客户需求的情况下努力的讲解着产品。或许他自己也感知到现场氛围尴尬，他的鬓角渗出了汗珠。其中一位甲方代表不耐烦的问道：「你们的产品到底最擅长开发什么软件？」他听了仿佛见到曙光，大声答道：「我们什么都能做！您想要什么管理软件，用这个开发工具就行，想做成怎样的都可以。」最后，甲方代表们无奈离场，要知道他们的工作也很忙，如此浪费了一个小时的时间，确实使人不愉快。一位比较善良的甲方代表临走时给了这位销售人员一个真诚的建议：回去学习一下什么是项目管理，以及如何针对性提问。
在销售的实际场景中，只会谈产品不会挖需求的销售人员太多了。我见过一个最呆萌的案例，客户对一位不专业的销售小白说：我真心想买，给我找个老手来对话可以吗？那么作为初入销售职场的新人，该如何从传递产品阶段升级到针对需求阶段呢？
针对需求推荐三步法：
1、搞清楚客户的痛点与爽点。
2、提前查找相关资料进行学习。
3、把能提供的产品解决方案，与需求进行匹配。
拥有针对需求推荐思路的销售人员，业绩都不会太差。我们前文讲到为什么有些人就是不会挖掘客户需求呢？一是他们不敢提问，毕竟挖需求是要提问及追问的。有句话讲：提问是一种强势思维，特别是在销售场景中，敢于提问及追问都需要专业积淀与勇气。二是他们不会提问，不知道该怎样针对客户提问。说到提问技巧，我们要先说说什么是客户的痛点与爽点。痛点就是客户当下最希望解决的问题，爽点就是客户渴望获得的收益。确切的话术就是，您希望通过这次购买解决什么问题？希望通过合作获得什么收益？问清楚客户需求，根据需求提供适当的解决方案，如此一来便更容易达成合作。至于挖需求的细节技巧，我们会在本章的第三节讲到。
第三阶段：战略大单设计
在销售过程中，能够顺利挖掘客户需求，已经算是进入了销售领域的大门，但还没有达到大神级的境界。因为企业的销售订单根据金额划分，有大单与小单的区别。企业型客户一般都有采购预算，有的可能是几十万，有的可能是上百万甚至上千万。每个销售的梦想都是开大单，每个企业的愿景也是服务超量级的大客户。所以有些企业会设立战略客户部，专门服务超量级的大型客户。这种部门的销售人员称为战略 KA，算是销售级别是比较高的一种。他们要么是手头有非常优质的资源，要么是自身有过硬的专业经验。在这两个条件当中，优质资源并不是人人都有，所以有资源这一条我们先不去谈。我们来谈一下销售的专业经验包括了哪些方面。
试想这种超量级的大客户，必然都是实力雄厚的企业。在这类企业中，都有标准的采购流程，流程中也都有相应的对接人或是决策人。一般想拿下这种大单，除了要会梳理客户关系网之外，还要能够在直面企业决策者以及相关的关键角色，找到他们最关注的地方，用专业把他震慑住。这是一场非常刺激的博弈，你可以调动所有的智慧去应对，一旦成功，你也会收获除了钱之外的巨大成就感。
那么如何用专业震慑住客户企业的决策者呢？
你要懂得他们最关心与最担心的几件事。
1、最关注的问题，莫过于生存和发展。
2、最关心的指标，不外乎是收入、增长、利润。
3、最担忧的命题，离不开亏损、发展停滞和被淘汰。
所以，渐渐地，当客户的「某个角色」告诉你他有一个什么样需求，你的第一反应不应该是去研究需求的本身，而是先考虑：
1、为什么客户会产生这个需求？
2、这个需求解决了企业的什么问题？
3、解决的这个问题，价值有多大？
4、这个需求跟企业的生存、发展、收入、增长、利润有什么关系？
5、这个需求谁提出来？谁关心？老板关不关心？
如上的几个问题，可以帮助你更深入地去理解客户的需求。但理解了客户的需求，仍然无法分析透彻。达不到与客户交谈时一针见血的目的。假如你深度思考这些问题，你发现对企业真实需求的分析、对企业状况的研究，无论是学界还是咨询公司，都已经有现成的思考框架与方法论体系。知名管理咨询公司的视角都是从战略往下落，战略管理的研究方法，才是解决如上问题的根本。所以当一个销售人员学习了战略管理整体思路和思考框架，当他面对客户时，我们不仅不会像呆瓜一样自说自话，也不会收到一个需求就毫无准备的开始行动。我们会渐渐形成以下的思考路径：
1、先想方设法了解客户的业务情况以及各项指标。
2、了解下客户所在的产业环境。
3、分析这个产业和客户本身面临的问题。
4、客户高层对未来发展的计划和期许是什么。
5、这个需求与战略是否符合。
6、解决这个需求能为企业带来什么价值。
7、这个需求面临的最大阻力什么。
当我们开始这样思考，你就会发现签单与否、金额大小已经不是目的，它很自然地成为了必然的结果。因为销售工作的本质，不是想方设法地把某个产品卖给客户，而是真正的追求与客户的「共赢」。同时如果以这样的视角去开展销售工作，某种程度上可以直接秒杀掉普通竞争对手。因为大多数的销售人员并不具备与高层对话的能力，也从不真的了解高层关心什么。所以很多时候即使得到了与客户高层的会面机会，也无法打动客户的内心。
从只会讲产品卖点，到懂得挖掘客户需求，再到用战略思维与客户达成共赢，这是多数销售顾问的成长之路。但如果你能反向思维，在做 B 端企业客户销售时，从企业战略出发，洞察需求，提供解决方案。如此一来，你就会弯道超车、赢在起点，而不是像多数人那样绕一个大圈。
核心提示：在日益激烈的企业管理软件市场竞争环境中，组建、培养优秀的销售团队，和加强对销售活动的管理，确保实现企业绩效。是越来越多软件企业面临最重要、最迫切的管理问题。 为什么软件企业需要销售管理？ 只有一个目的，确保软件企业持续经营与发展。 软件企业的销售管理核心是企业绩效，包括销售团队、销售过程两个要... 在日益激烈的企业管理软件市场竞争环境中，组建、培养优秀的销售团队，和加强对销售活动的管理，确保实现企业绩效。是越来越多软件企业面临最重要、最迫切的管理问题。 为什么软件企业需要销售管理？ 只有一个目的，确保软件企业持续经营与发展。 软件企业的销售管理核心是企业绩效，包括销售团队、销售过程两个要素。 如果没有规范的销售流程，与训练合格的销售团队，如何执行战略，监控绩效？如何确保软件企业持续稳定发展？ 案例一，曾经在一次给金蝶集团分公司的销售团队讲课时。在开场时，我表示：“金蝶作为领先的企业管理软件供应商，在中国大陆管理软件市场耕耘了十几年，在座的销售团队成员都有2-5年的软件销售经验，且作过软件销售培训，请问贵公司的销售流程是什么？” 对于“销售流程”，竟然没有任何一位员工，包括上至分公司总经理、销售总监，下至售前顾问、业务员、电话销售员，没有人清楚的说明软件企业的销售流程。听到的回答大多是："从寻找客户、确认商机、接触客户、产品演示、讲解与示范、提供方案，排除异议，达成协议等流程"，部分人将参观案例、提供演示版、试用，与请客吃饭或办展会也列为销售流程一部分。 有销售人员反问：“所有这些流程，我们都知道，且天天都在做，只是无法表述出来？” 我的回答是：“如果您不晓得软件销售流程，那么相信您也无法引导潜在客户，进行正确的软件选型，从正式立项、需求确认开始，到开始实施、正式上线的流程”！ 有人更是一针见血的表示：“国内的很多软件公司，管理基础十分落后，甚至是没有管理，稍微规模大一点的，管理也不是十分健全。这也是一个很可笑的地方，软件企业天天在向客户推销所谓的先进的ERP ，CRM,SCM管理理念，自已在却还是管理上的一片空白，我们熟悉客户的管理流程，却没有自己的管理流程。” 类似的情况，也发生在用友、新中大、金算盘、天心、天思、神州数码等软件企业。 案例二， 在几次对天心软件集团分公司的业务员进行电话录音讲评时，以及在一次与金算盘集团分公司的销售团队进行交流时，我们发现自称有几年软件销售经验的业务员，电话销售水平仍非常糟糕，比如帮潜在客户规划信息化时间表、公司简介都表述不清。 新中大集团分公司负责人曾表示，即使是A级潜在客户，但因为业务员在初访时，无法建立好感、建立专业、负责任的形象，导致无法推进下一步的交流与有针对性的系统演示，这就是大的问题。难道每次初访都要销售主管或售前顾问陪同？很有趣的是，金蝶、用友、新中大等国内领先的企业管理软件供应商，都曾几次邀请著名咨询机构的资深的“培训讲师”进行授课，但通过培训的业务员还是无力掌握“初访”环节，那么什么叫“培训”？ 国内很多的软件企业的销售团队，没有激情，更谈不上专业精神。对潜在客户的把握度很低，且销售周期长，大部分的潜在客户，因无法有效排除客户疑虑，导致无法有效推进销售进程，浪费很多公司资源。 然而，我曾不止一次听到软件企业的领导或特别是中层管理干部表示：我们公司的管理制度非常完善且规范，执行也很到位；各项培训很多，销售团队很有激情、专业素质强；经营绩效也较为理想！我个人认为，这是少数管理人员对公司极为不负责任的言行，其公司文化也非常浮躁！ 以上两个案例，反映软件销售过程与销售团队两个方面问题，是较为普遍且典型的现象。 目前处于转型的国内领先的企业管理软件供应商，前段时间在各种IT媒体炒得很热的很多话题：执行力! ERPII、品牌发展战略！战略企业信息化! 企业绩效管理! 最近又在大谈“中国软件企业的国际化”……，但是很多软件公司生存与发展还是很大问题，为什么？ 软件企业的困境与症结是什么？我个人认为，表面看是"软件企业的经营绩效"，深层面的是"软件企业的文化"的问题。 企业在为社会创造效益的同时，也追求利润的最大化！销售是企业实现其利润目标的最重要的环节之一。企业竞争的胜负取决于销售竞争的成败。 曾有分公司经常邀请集团首席顾问，也是资深的管理专家，从总部飞到分公司，再请到某潜在客户工厂，对潜在客户进行授课，讲解什么是企业信息化、如何选择、如何实施等。此类潜在客户未正式立项、也未有明确的需求，更谈不上有明确的信息化时间表，但有免费上门培训的机会，当然要把握。此类潜在客户一直在交流或演示、提供方案阶段，而无法有效促进正式报价、商务谈判，更无法达到“签约”销售目的。从某种角度来看，可以理解为市场的对象是“面”，销售的对象是“点”。要严格区分“市场行为”与“销售行为”。 软件企业的销售，就是围绕销售流程，制定行动计划，从取得潜在客户名单，初访，推进交流（与项目小组交流，并确认需求），再进行有针对性的系统演示后，提供方案，促进正式书面报价，以及商务谈判，实现“签约”销售目的。 此销售流程并不是一成不变的，不同的客户可能有不同的情况，会从不同的阶段开始，但这个流程是普遍适用的流程，基本反映了软件销售时的客观规律。 有了销售流程后，就规范化了软件企业的销售管理，绩效考核，有效利用公司资源。软件企业就可以制定计划，包括绩效指标与具体行动计划。接下来，开始执行计划。并在执行过程中随时反馈，监控并评估计划执行的绩效。发现计划与执行的差异，需马上进行调整，不断改进和优化销售流程。 另外，有了规范化且制度化的销售流程，还需要训练有素的充满激情、专业、讲纪律的业务团队。公司的业务团队，如在战场上作战的军队。首先，军官（企业领导）要让战士爱打仗，要用各种方法调动团队的积级性，也就是激情；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵后，提高战士的综合素质和专业素质，也就是提升作战水平，其实就是专业能力；最后，还要训练作战队伍的有序性，也就是纪律（销售是需要纪律来约束的，执行力也是一种纪律）。只有一支训练有素的队伍，在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能成为战无不胜的铁军。
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