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微信号：18679110658当前，ERP系统在各类大中小型企业中应用较为普遍，成功的实施ERP,需要ERP系统知识和企业管理思想的紧密结合，通常企业需要借助外部力量来完成，即软件公司或专业咨询公司(以下简称乙方)，但企业(以下简称甲方)与软件公司或专业咨询公司在实施过程中会面临各种疑难问题，这些疑难问题不解决好不仅仅会影响实施效果严重的甚至会导致ERP系统实施失败。
下面列举ERP系统实施的八大难点进行一一解析：
1.供应商选型不严谨
① 供应商资质审查不严格：企业在对乙方进行资质审查时通常只是了解企业的公司规模、人员、案例等基本情况，而对于企业实施团队、实施经验、行业案例、公司是否正常运营没有进行深入调查，可是上述情况一旦出现问题有可能会导致乙方项目延期甚至中止。
例如重庆某汽车零配件集团公司曾经因为第一次实施时选择的实施商只有单体公司实施经验而不具备集团ERP实施能力，推行过程中难以应对集团公司的复杂业务环境，大部分业务只能在线下完(例如财务成本核算完全在线下完成，财务会计凭证由财务人员线下收集之后再手工录入ERP系统，MRP需求核算通过计划人员在线下手工核算等等)，导致ERP系统上线后不仅仅集团统一管控效应较差，而且无法对各分子公司业务部门提供快速的业务支撑，也不能为管理层提供有效的报表数据，最终只得弃之不用，选择新的实施商进行第二次实施，既拖延了集团信息化建设步骤又增加了信息化建设成本。
② 供应商评估不全面：供应商评估中的难点是很难全面及客观的对供应商进行分析与评估，往往只能依赖选型小组成员凭借自身的观感与经验进行较为感性的评价，对于该如何结合公司自身特点选出最适合公司的ERP系统存在较大难度。另外，在如何选择供应商实施团队方面也是ERP实施的一大难点，一个好的ERP系统实施团队是项目成功的关键因素之一，特别是实施团队的项目经理尤其重要，项目经理是否具有同类企业实施经验、项目经理自身的专业素养、项目经理执行力都是重要的评估因素，但凭借甲方自身的能力很难全面客观的对乙方进行评价，可供应商全面评估的结果会最终体现在ERP系统的实施效果上面。假如没有细致全面的对公司的整体实力与人员稳定情况进行考察，因乙方项目团队经验不足或能力不足会导致ERP系统的实施效果不佳，因乙方的售后能力不足会导致ERP系统上线后甲方运维服务受到影响，而在系统实施中或实施后乙方公司出现人员频繁变化或者公司倒闭会对系统的实施与运维造成直接影响。
③ 供应商合同评审不严谨：甲乙双方签订合同时，如果甲方不重视对技术合同的审查，在实施目标、实施周期、项目顾问要求、各业务模块的实施要求、验收流程及内容、变更、服务、付款条款等方面没有进行合理的约束，乙方可能会在合同条款中设置一些对甲方不利的条款。假如甲方在合同中对实施周期没有严格约束，那么不管乙方计划安排拖拖拉拉还是乙方不顾项目质量的快速推进都会影响系统实施效果损害甲方利益(例如深圳某手机加工企业在实施前没有与乙方就实施周期在合同中进行约束，而乙方也因为其它项目人手不足不断施延项目进度，正常6个月的实施周期结果花了11个月的时间才完成，致使甲方不仅损失了五个月时间还增加了大量实施成本)。
再假如合同条款中甲方对乙方实施团队成员未做合理要求，乙方随意变更顾问，随意将能力强的顾问换成经验少能力弱的顾问，同样会影响系统实施效果。再假如甲方对系统实施目标、系统验收内容与方式等方面没有清晰的界定，就会在系统验收时无法对系统实施效果进行评定，耗费在沟通方面的时间与精力会成倍增加，严重的会造成系统无法验收。
2.ERP系统实施目标不明确
ERP系统实施目标不明确的问题在国内企业ERP系统实施中较为普遍，其原因主要是甲方制定不出清晰的目标，乙方会尽量避免系统实施目标过于明确，以免系统上线之后难以验收。系统实施目标是否清晰及具有指导性可在蓝图制定阶段进行甄别，通常情况下业务蓝图中要么没有实施目标，要么就是“改善库存情况”、“提高财务结算效率”之类的较为笼统的目标。
例如杭州某汽车零配件企业在ERP系统实施完成后就系统的验收问题与乙方存在较大分歧，双方在业务蓝图中制定的目标是MRP功能成功运行，在系统验收时甲方认为乙方有责任保障MRP稳定运行且数据准确，但实际情况是MRP运算出来的数据并不准确，所以不能认定为目标已实现，乙方则认为MRP系统功能与逻辑不存在问题，MRP运算结果有问题是因为甲方系统基础数据不准确导致，这不能算乙方的责任，需要甲方自行优化基础数据来解决此问题。双方对此各执一词，争执不下，以致于系统无法验收。
3.业务部门需求不系统不全面
由于甲方业务部门存在对ERP系统功能了解不全面，对跨部门之间的系统流程关联不熟悉，除了提出当前较为迫切的业务需求之外，在ERP流程调研及讨论阶段往往提不出全面清晰的系统需求，而乙方也为了避免实施过程中增加工作量或者增加实施难度而尽量避免甲方业务人员提出太多需求，这就导致双方讨论出来的需求不能全面客观的反映甲方的实际业务现状。
例如杭州某汽车零配件企业在实施SAP系统的过程中就出现这样的问题，前期与乙方讨论业务流程及制定业务蓝图时提出的需求较少(大多数部门只有两三条，只有计划与财务超过了十条)，结果后期在集成测试中各种业务需求层出不穷以致于乙方疲于应对，不得不重新花了两周的时间讨论需求、修改蓝图以及功能开发，导致整个ERP系统上线切换时间被推迟了一个月。
4.ERP系统蓝图流程与业务流程不匹配
在ERP系统蓝图制定过程中经常出现系统流程不完整、讨论不充分并且与业务现状存在冲突的问题，这些现象容易导致系统蓝图与实际业务流程存在两张皮的问题，业务流程与系统流程各行其是，很多本该通过系统处理的业务工作只能在线下完成，而系统仅仅成为了记录业务数据的工具，业务流程与系统流程的融合成了一句空话。如何避免业务流程与系统流程存在两张皮的问题是我们在系统实施当中重点考虑的问题。
例如深圳某电子有限公司在蓝图确认时未认真与业务部门讨论业务现状与分析业务流程以及系统流程之间的差异，在实施中只管将系统标准流程生搬硬套，虽然乙方通过强硬的推行策略要求业务部门配合按照系统流程来执行，但是系统上线后操作人员却苦不堪言，如采购业务ERP系统审核流程与实际业务审核流程存在差异(ERP系统审核节点只有两个但实际业务审核节点有三个金额较大时会有四个)，但业务审核流程又无法调整至与系统审核流程一致，以致于采购单既要在系统审核一次，又要在线下再审核一次，业务人员的工作量倍增，而同样的问题在其它业务中还普遍存在，业务部门工作在ERP系统实施后还不如实施前效率高。
5.集成测试不充分
在集成测试中如何保证集成测试能够覆盖企业的所有业务场景并保障集成测试符合甲方业务特点是我们在ERP实施中面临的难点之一，通常情况下，乙方为了减少工作量只测试标准业务场景不考虑特殊业务场景或减少特殊场景的测试，并且测试数据量偏少，导致集成测试无法达成验证系统流程与功能的目的，如果系统上线后某些场景未在上线前的测试中验证，需要重新修改程序与设置并重新安排测试，甚至重新规划流程，那么在导致更多工作量的同时也会破坏系统稳定性。
例如杭州某汽车零配件公司在集成测试中由于场景过于单一且测试数据量偏小(每个流程只安排一张单据，每张单据只有一条数据)而导致业务部门反馈测试效果不佳，比如仓库收货单据错误而导致返单的情况以及采购单据错误而产生的一系统返单情况等都未在测试场景中进行测试，而这类异常问题出现的机率较大，所以，甲方要求乙方重新安排测试，虽然最终在双方的配合下完成了测试，但是整个项目组三十几人耗费了近两周的时间，增加了实施成本。
6.上线前准备不充分
上线前的准备工作相当重要，很多企业并不重视上线前的准备工作，如果准备不充分而仓促上线很可能会导致项目上线失败。上线前准备工作主要针对基础数据准备是否完成、系统功能满足业务需求、系统流程是否匹配业务需求、培训效果是否达到系统操作要求、功能开发与集成接口开发是否完成、上线切换方案是否合理等方面的情况进行确定。甲方往往很难全面的掌握所有情况，如果完全依赖乙方的的话，乙方不一定会尽职尽责的稽核上述工作的完成情况或者即使发现某些方面存在问题为了按时上线也不一定会主动提出来解决。
例如杭州某汽车零配件企业在上线前业务部门基础数据检查不充分，系统切换时动态数据不准确(主要是工单在制数据出现遗漏、委外采购结存数据错误)而导致上线后花费一整个月时间调整单据。
7.上线验收标准不统一
系统上线后期验收阶段，容易出现甲乙双方对于项目实施成果界定(包括系统蓝图目标实现、系统功能实现、系统需求满足、系统流程覆盖等情况)意见不统一，导致双方无法就系统上线验收达成一致意见。曾有企业在ERP系统上线两年后系统还无法验收。所以，在ERP系统上线之前双方就应该对系统验收的标准达成统一意见并且双方确认签字。
8.系统运维管理混乱
很多企业认为ERP系统上线之后就万事大吉，从而忽视了系统的持续改善与建设也不建立有效的管理制度，从而导致系统上线后运维混乱，监督职能缺乏，系统数据一团糟，系统虽在运行，但进出系统的都是垃圾数据，已成为企业的鸡肋。形成这种局面的主要原因是企业管理层没有认识到系统科学的管理运维与持续优化的重要性，从而导致企业花大量的人力、物力、财力来进行二次实施甚至三次实施。
以上八大难点在企业ERP系统建设当中较为普遍，但是企业往往难以凭借自身的能力解决，而ERP监理的引进则能很好的帮助企业避免风险和解决实际问题，它是以独立的第三方参与项目，基于中立、公平、公正的立场提供客观、真实的意见，并能够帮助甲方双方协调一致共同解决实施过程中的问题。
监理方能够从客观的第三方角度帮助企业严格筛选乙方资质，制定招标文件、评估表，进行合同评审等供应商选型服务，为企业提供专业的选型建议，与企业业务部门一起梳理需求、制定目标，并参与业务蓝图的讨论及评审，对企业集成测试的效果进行评估，对上线前准备情况进行评估，对系统验收进行评估，还将对系统运维及优化提出建议，为项目推进保驾护航。
综上所述，ERP项目投资大、涉及面广、实施周期长、效益和效果难以量化，涉及到系统架构、业务流程和数据标准化、项目组织和实施策略等方面存在严峻挑战，很多项目出现问题甚至失败的主要原因是项目管理和控制落实不到位，包括项目管理规范和标准、系统实施模板、实施方法论的落实及里程碑节点把关等问题。
究其根源，除了个别项目是由企业领导的认识、意识或重视程度造成的，大部分项目的管控失败是因为企业缺少ERP或类似大型管理信息系统项目的建设管理经验、相关的人力资源和技能不足，与实施商和软件厂商在相关信息、知识、经验和技能方面存在严重的不对称，很多情况下只能听任乙方摆布或跟着感觉走。在目前国内ERP项目实施服务市场不规范的情况下，这一信息不对称就加大了企业ERP项目的失败风险。
在这样的背景和情况下，聘请ERP项目监理无疑是改变上述局面、防控项目失败风险的有效措施和办法。近年来，ERP监理业务发展迅速，成为具有一定市场规模的一项ERP咨询服务业务，也说明和验证了上述逻辑。
ERP系统监理专注于ERP项目的规划、选型、实施监理和评估等咨询，会充分估计项目实施过程中可能遇到的风险，进行细致的风险分析与估计，研究防止和排除干扰的措施以及风险补救对策，以实现ERP管理项目总体目标为最终目标。协助客户控制项目风险、保障项目质量，与实施方及软件公司通力合作，推进战略落地，促进管理提升，共同完成信息化平台的建设目标。
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ERP软件的管理思想相对比国内的先进，因此对于企业的管理水平要求比较高。如果你要说对于低管理水平的企业要上ERP的话，确实认为ERP的不足的话，可以归纳以下
1、灵活性比较差：ERP是个成熟的管理软件体系，所有设计都是基于高管理水平来的，很多控制节点是死板的，一是一、二是二，非此即彼。所以很多ERP软件商都要求企业流程改造来适应系统。如果改造软件来适应企业的话，控制节点不一定到位；还有先进的管理思想没办法真正引入到企业，效果会大打折扣。
2、要求提供的基础数据都必须真实，而且上了ERP系统后公司的运作要求透明性较高，对于国内企业来说，这点是比较困惑的。透明程度高低直接影响到ERP管理思想导入企业、帮助提高企业管理水平的成效。
3、中国人（包括在中国的外资企业）都比较有人情化的管理。相比之下，死板的ERP系统有时候就与人情化管理冲突了。
（一）深化对ERP系统的认识
企业为赢得市场竞争中生存和发展，必须借助于各种方法和工具来提高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率。成功应用为企业带来了丰厚的回报，同样的ERP系统，有的企业运用得很好，而有些企业却迟迟没有达到预期效果，经验告诉我们，企业应根据企业自身特点选择适合自己需要的ERP软件，是ERP项目成功实施的关键因素。选型要考虑本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。企业在选型前一定要依据自身的条件做好前期工作，切勿贸然行事。应结合自身特点，评估一下自身的实施基础和能力，认真考察国内外众多ERP软件的成熟程度、产品的可靠性、系统的人性化程度以及软件服务商的实施能力和二次开发能力等多方面因素，同时借鉴同行业其他实施成功企业的宝贵经验，选择最适合自己的ERP产品，以达到与企业管理要求的相适应性。
与此同时，一定要加强对企业人员的培训，重视“系统”与“人”的和谐建设，打造全面发展企业。通过一些ERP软件公司，提高知识管理平台。目前软件公司有一些加强培训，减少企业存在对ERP认识的盲区，比如：嵌入式视频培训，采用全球领先的嵌入式视频培训技术，提供ERP全产品的多媒体学习课程和个性化课程录制、管理工具，一方面可以帮助使用者方便、迅速、高效的学习ERP，另一方面可以帮助企业进行内部知识的积累和传播；培养企业应用专家：ERP软件公司提高ERP在企业各的应用效率，降低企业的学习成本，更快、更多的培养企业自己的应用专家等。还有信息系统与人员能力双赢及敏捷传播的电子课件。并且，企业应自身目标明确，制约官僚作风，领导必须认识到ERP不仅是一种管理软件、管理工具，更是一种管理思想，要想使其成功实施，必须要从企业的管理理念、管理模式、管理流程上入手，即必须要进行业务流程重组。从企业自身做起，整顿内部基础设施，完善目标定位。很多企业高职把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目，项目小组成员只有IT人员和咨询顾问组成，没有业务部门的参与，这样由于IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解也比较少，ERP项目小组的工作结果常常不能被业务部门接受，势必会产生企业部门间协调困难的矛盾。只有企业高层的强力支持和各业务部门的全员参与，才能化解ERP实施过程产生的各种矛盾，确保ERP项目顺利实施。
（二）加强财务人员与技术人员的沟通
如果高层财务管理人员关注的焦点仅仅是企业的战略目标和日常事务，而系统技术人员关注的又只是程序，双方都只对各自领域里的知识熟悉，结果是财务经理与网络系统技术人无法沟通，会导致无法控制系统的实施。在这种情况下，ERP很快就会脱离管理人员的控制。网络财务系统中的财务人员需要缩小与信息系统技术人员之间的差距，以便能够更恰当地把企业的迫切需求告诉给信息系统技术人员。实施ERP战略，不仅要求财务人员要具有较高的财务专业知识，而且对财务人员计算机应用能力、统计指标应用能力、分析判断能力等均提出了较高的要求，这样就必须对财务人员进行培训，有利于提高财务人员的整体素质。
（三）企业生产规范化、标准化
企业领导人员尤其注意到ERP系统重组是以规范化、标准化业务流程为前提，要规范ERP系统成功的应用就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去掉重叠多余和无效的耗费人力、物力、财力的机构，岗位设置，对臃肿的机体进行瘦身，减少不必要的环节、层次，重新进行整合，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程。在此基础上对企业组织机构进行相应的重组，实现组织扁平化、小型化管理，提高管理效率和对市场、客户的快速反应能力。企业在决定建设ERP系统后，要在企业内部推广ERP概念，让员工得到一定的培训，了解信息化的重要性和必然性，统一认识，任何ERP系统，最终都得依靠基层职工的具体操作。ERP是一个共性的工具，现有的工作流程是一个个性的管理过程，如何将个人的个性融入到共性中是需要所有工作人员一起讨论的，只要当每个员工都清楚的知道ERP给现有工作带来的便利后，ERP在公司的推广才能水到渠成。
（四）精简内部结构，发展企业新模式
企业的管理决策层必须认识到ERP系统对于企业管理的重要性，坚定不移的实施ERP系统。只有企业高层管理人员统一思想，认识到位，才能很好的在企业内部实施ERP系统。加强经济体制改革，关闭低效工厂与车间、精简内部结构、加强外部合作，向优秀小型化企业发展。
ERP财务与决策系统在财务预算中实现了财务预算的事前编制、事中控制和事后查询分析功能。系统提供精细预算和粗放预算两种方式，可以根据各单位的财务管理需要自由选择。企业预算的作用除了具备全面预算的协调、控制作用以外，还具备激励、提升管理能力、抗御风险、落实企业战略的作用对企业资金的全面管理，提供对存款、贷款、内部拆借、结算、日记账、利息计算以及各种报表等一整套资金业务的处理。针对一般资金和专项资金分别提供细致的管理监控功能。同时提供全面虚拟内部银行管理功能，将银行的信贷与结算职能引入企业的“资金管理”的专业服务，通过构建完整的项目实施管理体系，经项目进度计划核心，建立一线项目实施过程与企业采购、财务、经营控制等核心职能的流程化协作与管理控制，能够有效控制与协同项目实施过程，显著降低项目实施成本，提升企业绩效。
ERP系统以其现代人的管理思想和管理手段，有效地对企业的内部资源和外部资源进行有效地整合。改善了企业的管理和运营模式，也直接提高了企业的竞争能力。企业的管理旨在财务管理的高效化，而ERP财务管理系统又适时地给各个企业的财务部门提供了一个广阔的平台，财务人员应该在整个的系统的实施过程中挑起重任，不断创新，促进ERP财务管理系统的飞跃发展。
企业实施ERP的目的是提升和解放生产力。但是，由于新技术发展中的不完善性，当前企业实施ERP中的风险很大。相当一批企业拿钱打了水瓢。这其中固然可能有多种原因，但，其中一个非常重要的问题是没有注意强化财务总监的作用 一、企业应认识和把握ERP实施中的风险 ERP在中国已经实施了近20年。这期间，中国企业种种ERP的实践，可以说“无一成功”。应用ERP的企业达2600多家，近80亿元的投入打了水漂”。 可惜，八十亿元买来的教训并没有引起人们的深思和警觉。 自2002年的春天以来，中国的ERP市场又一次火了起来。 刹时间，ERP似乎成了中国网络经济发展进程中的一支强心剂；一根救命稻草；一种最时髦的招牌。 在这种对新技术的燥热中，许多人只讲500百强中采用ERP的成功案例，不讲大量失败的教训。只宣扬ERP体现的先进管理理念，不介绍ERP实施中的巨大风险，誤导了很多企业家。他们怀着能够进入ERP仙境的真诚愿望，倾其所有，上马ERP。其结果，多数成为了ERP神坛上的祭品。 惨痛的现实告诉我们：必须研究配置核心技术过程中的风险。 ERP的风险主要表现在以下三方面： 1、 从ERP自身看：存在着潜在不成熟风险 软件的成熟性是软件商业化的基础。国际上，工业研究表明：ERP项目70%以上都不成功。成本平均超预算240％，调试时间普遍超计划。经过这些年的探索，ERP的成功范例开始增多。但就整体而言。成功率依然只有三成多。七成的实施单位依然在交学费。这表明：ERP软件就整体而言，并未完全成熟。 这种不成熟性，突出表现在两方面： 其一：功能可用性不足 软件工程学告诉我们：任何软件必须具有可用性。可是70%以上的ERP系统，没有达到软件商预定的可用目标。 福克斯·梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。该公司投入了两年半的时间和一亿美元资金，上马ERP，不但没有使业务取得改进，还带来了信息处理上无尽的问题，公司最后不得不宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。 当前，国内ERP功能先天不足的问题更加突出。一些财务软件和供销存软件，“一变脸”，就楞说是ERP。根本没有对生产或管理流程进行“过程控制”和“过程管理”的逻辑设计。甚或有的ERP的设计和编程人员还不懂得软件工程学和ISO9000的过程控制理论，因此，推向市场的ERP软件必然具有先天性的“营养不良”症。在这种情况下，软件商种种满足企业需求的承诺，只能成为虚假的大话。 其二：软件自身缺陷过多 按理说，像ERP这样的资源计划管理软件，必须经过应用考核和验证实验。但是，我国尚没有相应的市场准入前严格的质量审查。因此，一些ERP软件进入市场时，就“胎里带”了相当多的不足和缺陷。例如，有的竟然没有事务处理程序；再如，某ERP软件，却不能正常的处理应收、应付款。国外进口的ERP软件，不仅也有把酸枣说成蜜桔的情况，更有的根本就没有“先行付货，销后逐步结帐”这样完全中国化的处理程序。企业买了这样的软件，只能成为无尽修改的实验厂，反复掏钱的倒霉蛋。 2、从运行环境看：存在着运行期风险 ERP进入运行期，并不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移和延续。无数鲜活的案例告诉我们：约一半左右的项目会在实施中流产或失败。 新产品在安装使用中需要一个调试期。但调试周期过长等于把软件生产中的调试阶段转移到用户身上，使生产和销售过程成了实验和研发过程。这是任何一个企业都无法承受的。然而资料显示：当前，ERP软件的平均调试周期在6－18个月。这样长的调试过程，已经接近或超过了软件的生产过程。突出的反映和表现了ERP软件的不成熟性。 长春市某汽配厂，年产值超过12 亿元。花了一年半时间，耗费了近千万资金，引进了ERP后，即陷入了调试的“马拉松”之中。不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%。以至该厂领导人叹息地说：“是ERP拖垮了我们”。 德勤在对财富500强中的64家公司的调查中发现：四分之一企业的经营业绩，在ERP系统运行后，曾经历了一个下滑期。 特别是：许多的ERP系统，需要在“二次开发”中“改程序”。在保持原程序的完整性的前提下，又进行必要的、有限度的修改，修改后又要继续保持其稳定性，是很难的。 企业中许多信息孤岛，在和ERP集成时，也会发生很多接口上的困难。 再加上，长期以来，外国公司负责实施的员工，往往外语水平高，实施技能低。国内公司的员工，多有较强的编程能力，管理整合能力又不足。这两种倾向造成的ERP实施人员素质缺失的情况，就更加无法去把握ERP项目的进程。造成项目超期是在所难免的事情。 3、 从实施主体看：存在着领导思想错位风险 在ERP实施中，相当多的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需要做好配合就行了。其实，这样的想法和作法都潜在了巨大的风险。 企业是实施ERP项目的主体。必须在项目实施中处于主导的地位。真正发挥领导、组织、调度作用。可是，相当一部分应用企业大权旁落，只是签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评“。使ERP项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。这种主体领导能力的不强，也是相当一些企业ERP失败的一个重要原因。 其实，网络经济发展到今天，一个重要变化：就是企业主体地位的转变。广大企业和企业家正由被动消费变成主动消费。正昂首阔步的成为信息消费的主体。 反应这种变化的典型案例是奥克斯集团。奥克斯在ERP失败案例的警示声中，毅然投资2500万上马ERP并一举获得成功。其秘密武器和基本经验，就是信息化项目中的主体意识和主体的战略定位。 二、上马ERP必须充分发挥财务总监的作用 实践告诉我们：企业上马ERP的过程是在配置核心技术的过程。这期间，必然会出现某些不适应性。只有调动各种管理要素，运用多种管理职能，不断的调整这种不适应性，创造一种积极的平衡，才能形成一种增量保障能力，保障企业发展战略的有效实施和落实。 1、 只有发挥财务总监的作用，才能提升整合管理能力 鉴于前一段ERP发展中的大量问题，我国已经建立并实施了信息化项目监理制。但从实践看，效果并不理想。许多业主单位，对如何引进监理机制，怎样发挥监理的协调和监督作用，还很不明确。 某些监理公司，也还缺少可操作性的监控手段和监控能力。以至监而不理，见而不问，应见而不见；应理而不理的情况大量存在，经常发生。特别是ERP项目实施中资金管理黑洞的问题根本没有得到有效的控制和解决。 这一情况说明；在进行核心技术的配置的过程中，只加强过程控制而不进行财务监管是不行的。必须在进行过程控制的同时加强财务监管，形成一个多维管理要素的整合管理能力，才能取得配置新技术的最佳效果，提升企业的竞争力。 2、以最佳方式配置核心技术，必须加强财务监管力度 我们常说：财务总监要“明确而有效地控制每一项资金的运用”。 但是，怎么才能做到明确和有效呢？ 1、 要控制成本的隐性扩张 相当多实施ERP的企业，成本处于隐性扩张中，不断遇到的问题和对软件不断的修改形成了一个怪圈。使ERP项目成本形成一种无限膨胀的“无底洞”。拖得企业无法承受。 这，除了软件不成熟的无控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隐性变量成本，其中一个重要原因，是一些软件商予留了“获利的偷手”。项目进展到一半，上不去又下不来，要多少钱，企业就得给多少钱？！ 其实，这是一个不攻自破的二难推理：要是ERP具有控制成本的先进性，就应该能对项目的成本进行控制；要是ERP不能控制自己的实施成本，那就说明ERP软件不具有控制成本的功能。 因此，财务总监在ERP项目实施中，要敢于用软件本身的“事前计划，事中控制，事后反馈”的原则进行控制和管理，堵死上马ERP工程成本隐性增长的黑洞！ 2、 控制资金拨付的合理性 控制项目中的资金拨付是财务总监的一项重要职责。也是规避和减少项目风险的重要措施。根据经验，主要应控制四个环节。 1）预先拨付，要控制方案的完整性。 定制开发的ERP，一般软件商都要求在合同签订后要预付一定的项目资金。财务总监可以而且应该审查项目实施方案的完整性。把好这个第一道关口。 最近，IT168组织专家对25000个信息化方案进行审查表明：50％的方案不具备方案的要件。很多方案只是一个软件说明书。方案中没有实施计划，验收标准，培训安排。没有监理方对方案的审定意见书和方案商的修正补充方案。在没有项目要件的情况下，拨付资金势必存在很大风险。 2）中期拨款要控制进度的符合性； 就国内情况而言，一般有中期付款的约定。 中期监控制的重点是： 项目进度和计划的符合性； 相互关联环节之间的符合性。 由于ERP项目进度的伸缩性是很大的。相当一些财务总监实践中往往感到不好办。其实，这里只要抓住三个环节就行了： 第一：抓软件商提交的进度报告； 第二：抓监理人员监控进度的验证报告； 第三：抓本单位项目负责人的进度确认报告。 三个报告之间应该有一致性和关联性。验证情况和三个报告应该作为项目进度的重要见证和依据。并应按“受控”文件存档备查。 3）后期拨款应控制项目的验证性和稳定性 项目完工，实施方应提交项目完工报告；监理方应提出完整的项目监理报告；监理报告中应就项目的功能、安全稳定情况进行验证性使用情况的说明。本公司应提交项目试运行的稳定性运行报告。验证不合格的不能进行项目验收。 4）控制重复计费的可能性 重复性计费是一些不讲商誉的软件商多收费的一种花花点子。也是造成ERP费用高的重要原因。 重复性计费一般在四种情况下发生： 混淆定型模块功能和新增开发功能的界限； 多报二次开发工作量； 延长调试周期； 模糊应该服务范围和扩展服务范围的界限。 只要财务总监了解和把握了这些内涵，就能把住资金流向的又一道关口。 总之，财务总监在ERP实施中的作用是非常重要的。只要我们不断探索，就一定能为提升企业竞争能力发挥更大的作用。
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