hyc.bjufida.com 在文章中给各位ERP系统使用者介绍的是如何采购项目管理软件设备和软件项目采购管理主要过程有哪些的内容，相关问答解读应该能够对您有帮助，如果未能解答您的疑问，可添加客服微信。
微信号：18679110658你好，我公司总结多年的企业管理软件研发经验，开发了企业的整套ERP管理软件，该套软件结合企业的实际需要，分为分为办公自动化系统（OA）、客户关系管理系统（CRM）、商品进销存管理系统（PSS）、企业网站管理系统（CMS）、企业财务管理系统（EAS）、企业存储系统（ESS），满足了大多数企业日常运营和管理的需求。
魁特ERP内置商务管理套件基于B/S架构，互联网、局域网、本地电脑皆能无差别访问，可以帮助企业实现多部门、跨区域的统一管理。无论分公司、办事处、驻外机构还是出差人员，都能够对魁特ERP平台进行全天候地使用。
1.提高日常办公效率
通过魁特ERP OA平台，对工作安排、工作流程、人力资源配置等模块进行合理使用，可以实现企业无纸化、标准化和流程化办公管理，极大提高办公效率，并无需过多的管理层人为干预。
2.开发维护客户关系
通过魁特ERP CRM平台，可以全面把握全企业的客户资源和业务状况，企业管理层和相关业务人员可以随时通过CRM系统进行客户发掘、客户关怀、日常安排、统计分析等各项客户服务操作，全方位实现客户关系管理信息化。
3.理顺进销存财环节
通过魁特ERP PSS平台，企业业务人员可以随时了解采购以及库存状况，有效管理企业订单、库存、采购、财务等方面信息，同时系统还加强了库存自动预警、统计分析、成本核算等功能，能够大大提升企业生产销售管理效率，压缩管理成本，提高资金使用效率。
4.让中小企业的财务不再是糊涂账
EAS主要立足于企业财务帐目，企业资金帐户，企业收支状况等方面的管理，用途明确，使用很简单。财务软件它以图形化的管理界面，人性化的操作导航，打破了传统人工记账的繁琐模式。
5.提供企业网站解决方案
通过魁特ERP CMS平台，可以实现对企业网站的实时在线管理和部署，再也不需要头疼于建站和托管业务，省时省力且节约成本。除此之外，基于网站的企业推广也可以在日常办公中同步进行，得益于系统融合，不管是OA系统中企业公告、新闻，还是CRM系统中的客户信息（案例）、或者是进销存中商品的库存信息和价格信息，都可以推送到企业网站，真正实现办公一体化。
6.完善企业文件文档管理通过
魁特ERP ESS平台，可以实现企业级网络存储业务。公司的重要文件和资料文档都可以实现网络存储备份，以防损坏和丢失。系统内置了各项安全技术措施，能够保证文档资料的存储安全和使用安全。各项日常办公信息均可形成为标准文档，如财务报销、员工考勤、客户资料、销售状况等，通过ESS对这些文件进行永久保存，使企业管理者掌握住企业运营和管理的命脉。
7.ALL-IN-ONE机制和一体化管理通过
魁特ERP Console控制台，可以实现各业务平台的一体化管理。ALL-IN-ONE机制有效整合了各平台的业务和数据，使其能够协调运转，数据统一，资源共享。消除了当前业内普遍存在的由系统不兼容造成的数据孤岛问题，使整个魁特ERP平台管理起来更便利，使用起来更高效。
现在整套系统完全免费提供给大家，使用过程中绝对不会收取您任何费用，这是一个造福中小企业管理的一个大行动，请大家多多支持·！！
2.传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。诺明软件为例，通过项目管理软件，可全面核算各类项目成本，其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程，同时帮助项目经理实时了解项目实际产生的各项成本。
项目采购管理是指在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。也有人翻译为“项目获得管理”。项目采购管理由下列项目管理过程组成：采购规划、发包规划、询价、卖方选择、合同管理以及合同收尾。
1、采购计划（procurement planning）--决定采购什么，何时采购 2、询价计划(solicitation planning)--以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道。 3、询价(solicitation)--取得报价单（quotations）、标书(bids)、要约(offers)或订约提议(proposals)。 4、渠道选择(source selection)--从潜在的卖主中作出选择。 5、合同管理(contract administration)--管理与卖主的关系。 6、合同收尾(contract close-out)--合同的执行和清算，包括赊销的清偿。 这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。虽然在这里列举的过程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们是互相交织、互相作用的。
目前很多具一定规模的企业都会采用ERP等企业现代管理软件中的采购模块或是专业的采购电子商务平台系统（如必联、智邦等），再根据企业实际需求，进行优化为具备各企业特色的采购管理系统，但总体来说还是“万变不离其宗”。根据美国项目管理学会出版的PMBOK 2000，项目采购的过程主要包括以下6个步骤：1) 制定采购方案：明确是否需要对外采购、采购什么、何时采购、采购多少。 2) 编制采购计划：明确采购标的的质量和数量、采购方式、采购事件、潜在的卖方、主要合同条款等。 3) 招标询价：获取卖方对采购需求的应答，如：报价书、投标文件等。 4) 选择供应方：按照既定的评价标准从报价(投标)的单位中选择一个或多个作为所需采购标的的供应来源，并签订合同。 5) 合同管理：签订合同履行，确保合法权利得到保障。6) 采购收尾：督促落实采购结算、交接、索赔、保险、质保等采购合同终止事宜。采购管理相关制度可从两个方面出发：一是供应商管理制度，主要包含供应商开发、调查、考核、管理等；二是采购管理制度，主要包含计划与预算管理、流程与方法管理、价格与谈判管理、检验与品质管理、合同管理、委外加工管理、结算管理、成本控制管理、绩效管理等。根据企业的实际操作流程和需求进行编制，可总可分。 由于你的问题方向太大了，以期我的回答能对你有所帮助。
一、 制定采购计划
1、制造、采购分析
一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什
么、采购多少以及何时采购等。
在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购
评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部
分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。
2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定
了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目
经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可
分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，
其适用情况如下：
成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。
成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。
成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。
固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。
固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能
最大，因而最常用。
3、采购计划编制
根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程
进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、
制定评价标准等。
根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。
二、 采购过程管理
1、询价（Solicitation）
询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方
资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网
等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投
标建议书。
2、供方选择（SourceSelection）
这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：
合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。
加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合
评标法”。
筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。
独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。
一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双
方签订合同。
3、合同管理
合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。
1）授权承包商在适当的时间进行工作。
2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
3）检查和核实分包商产品的质量。
4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。
5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。
6）采购审计。
7）正式验收和合同归档。
三、采购成本分析
本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，
应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常
只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体
采购成本。
1、招标成本
首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书
（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过
程可能需要整个合同价的2%到5%。
然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在
竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合
同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承
担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。
评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成
本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增
加。
因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方
处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。
2、建设成本
建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：
前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员
工和管理者的培训等。
3、所有权损耗成本
所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会
持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的
处置成本。
综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。
采购安全和保密
采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不
要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人
越少越不会有漏洞。
妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要
将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，
以免别有用心者发现它们。
第一招：招标要先验证投标人是否符合资格
在招标之前，笔者觉得CIO要先对投标人的进行过滤。如企业要实施一个erp管理系统项目，而现在提供erp软件与实施服务的企业不下百家，若都让他们进行投标的话，则我们CIO进行评标的时候，要累死。而且，也缺乏针对性。故笔者建议，我们让他们进行投标之前，需要先按一定的规则进行过滤。如可以设置如下过滤条件。
一是信息化项目所使用的行业。如虽然只是一个erp管理系统软件，但是，所属行业的不同，有不同的erp版本。如针对服装行业，有服装行业的erp软件。若把服装行业的erp软件拿到机械制造业去实施的话，那显然是马头不对牛尾，会闹笑话的。即使在服装行业这个erp取得了非常大的成功，但是在机械制造业中，不一定能够用的好。所以，笔者认为，第一个过滤条件就是要看企业自身所属的行业，把不适用自己行业的erp软件剔除出局，从而减少招标的范围，也提高软件的针对性。
二是信息化项目的规模。erp管理系统在某个程度上就像人的衣服，大人穿大人的衣服，小孩子穿小孩子的衣服，要合身，不然不仅不好看，而且还浪费布料。在信息化项目招投标的过程中，第二个过滤条件，就是信息化管理软件要符合企业自身的规模。如企业可能要上一个费用预算控制系统，则企业就需要考虑，自己只是单个公司实施这个项目呢，还是企业是一个集团，整个集团公司包括下面的分子公司都要统一到这个费用预算系统中去。如果是前者的话，则就可以排除集团性的费用预算系统；而如果是后者的话，就不能够选择单企业的费用预算系统。否则的话，在项目推进的时候，就会觉得非常的不顺手。大脚穿小鞋、小脚穿大鞋，都是信息化管理项目招投标中的一个大忌。
三是信息化管理软件的发展历程。信息化管理软件，如erp管理系统，其实管理智慧的结晶，是一种管理工具，而不是一种简短的软件。一般来说，其所发展的时间越久，其功能更加的完善，系统设计的更加的合理。虽然可能有些人不在意，但是笔者在选择信息化管理软件的时候，一般选择的都是起码具有五年应用经验的信息化管理软件。并不是说笔者歧视“新人”，而是相对来说，成熟的信息化管理软件比年轻的信息化管理软件问题要少得多，特别是漏洞方面。当然，这个过滤条件企业可以根据自己的实际情况进行考虑，反正笔者的建议是，企业在选择信息化管理软件与合作伙伴的时候，还是选择一些比较成熟的好。
四是要考虑项目的预算资金。说实话，虽然价格的高低跟软件质量与实施服务的质量没有对应的关系，但是，现在市场上同一个信息化管理软件，其价格的高低还是差别很多的。如一个erp项目，有的要几千万，而有的只需要十几万即可。可见，这中间的差异，实在是让人难以置信。所以，企业在信息化项目招标之前，需要考虑一下企业可能会在这里投入多少钱。若企业最多只投入一百万，那么那些几百万的erp软件就不用考虑了。所以，项目资金也是我们项目招投标中的一个很大的限制条件。光项目资金这一项，估计可以过滤掉一半左右的信息化管理软件与合作伙伴。
总之，在信息化项目招标之前，先对不符合条件的软件与合作伙伴进行过滤。通过这一道工序之后，可以大大的缩小项目招标的范围，从而提高项目招投标的效率。虽然这项工作可能需要花费我们一点时间，但是，笔者认为是非常值得的。所以，笔者在这里强烈建议大家能够按照在信息化项目招投标之前，对软件以及合作伙伴进行过滤，以提高项目招投标的针对性。
第二招：信誉优先，价格第二
在其他的一些项目招投标工作中，可能是价格低者优先。但是，从信息化项目的角度看，这不是很合理。负责过信息化项目的人都知道，要让某个信息化项目上线是没有多大难度，但是，要让其取得不错的效果，即使是预计的效果，那是非常困难的。
如企业实施erp管理系统项目，有些不负责任的企业，只要把erp软件上线，收到项目款，就好了。至于后续这个软件用的怎么样，他们就不管了。不过，对于一些比较关注自己品牌效应的企业，则在项目的实施过程中，会比较关注项目的可持续发展。而且，在项目结束后，他们也会积极的回访，帮助用户解决问题。因为他们相信，成功的客户案例，可以帮他们带来更多的客户。
具体的来说，企业需要注意以下几个方面。
一是拒绝低价格的诱惑。企业做生意，总是要赚钱的。如果亏本的话，我想任何企业都不会去做。而根据笔者的了解，就拿erp实施顾问来说，不同实施公司的实施顾问的成本都是不同的。一般一些小企业，由技术员或者应届毕业生充当实施顾问，可能只需要3千元每月的人力成本；而一些规模比较大的企业，他们对于实施顾问的要求比较高，如在工作经验、工作能力方面都有比较严格的要求，所以，他们的人力成本也比较高，如可能上万元。当然，两者的实施效果也是不一样的。
二是要做好事前的考察，把考察的结果反映到招标的过程当中。软件与实施服务的信誉好不好，不是由投标方说了算，而是企业应该自己去考察。如笔者以前在企业内部复杂过erp管理系统项目的采购。那时，我们通过前段时间的刷选，剩下八家左右的erp软件供应商与实施服务器提供商符合我们的条件。虽然已经比较少，但是笔者认为还是需要对他们再进行一次信誉方面的考评。因为类似erp的项目，是一种无形化的资产，后期很难考核，所以只能够在前期花点功夫，把好关。
三是要明确投标价格中包含的内容。有些不良供应商，在投标的过程中，不会全部列举项目实施过程中的所有成本开支。但是，有时候，我们也不能因为此高他们违规，因为现在项目的成本分类比较乱，各个企业都有自己的计算方式。如就拿erp管理系统项目来说，有些企业把软件实施成本与软件授权价格是分开的，而有些则是合并在一起。又如，有些企业在购买他们的erp软件之后，他们会及提供三年的免费服务；而有些企业则提供一年，一年过后，则必须收取合同价款的百分之几作为维护费用。所以，笔者认为，在项目招标的时候，我们一定要明确定义这个投标价格中包含哪几部分内容。大到是否包含软件授权费用，小到实施顾问的住宿、车费等如何分摊等等，都需要定义清楚。只有这些都统一的情况下，在评标的过程中，相互之间才能够进行比较。若基数不统一的情况下，就缺乏比较的意义了。
总之，CIO在信息化项目招投标工作中，要学会抵制“低价格的诱惑”。在低价格面前，要全面评估软件与实施顾问的信誉问题，不要因为价格低而忽视了质量问题，当然最重要的是要从各个方面对软件系统进行考核研究，做到质美而价廉。
hyc.bjufida.com 在上述内容中已对如何采购项目管理软件设备和软件项目采购管理主要过程有哪些的内容作出了详细的解答，内容对于您解决ERP软件相关问题一定有帮助。
