hyc.bjufida.com 小编要给大家介绍项目管理软件六要素是什么，以及项目管理软件 p6对应的相关知识，希望对各位用友erp软件使用的朋友有所帮助，详细内容可参阅目录。
微信号：18679110658项目综合管理
其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有： 1) 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件； 2) 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划； 3) 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。 项目集成管理的集成性体现在： 1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； 2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 3) 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。
项目范围管理
其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。 包括项目管理过程有： 1) 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。 2) 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。 3) 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)。 4) 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。 5) 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。
项目时间管理
其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有： 1) 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。 2) 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。 3) 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。 4) 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。 5) 进度控制。控制项目进度变化。
项目成本管理
其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有： 1) 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。 2) 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。 3) 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。 4) 成本控制。
项目质量管理
其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有： 1) 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。 2) 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。 3) 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。
项目人力资源管理
其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有： 1) 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。 2) 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。 3) 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。
项目沟通管理
其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有： 1) 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。 2) 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。 3) 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。 4) 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。
项目风险管理
其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有： 1) 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。 2) 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。 3) 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。 4) 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。 5) 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。 6) 风险监控。整个风险管理过程的监控。
项目采购管理
其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有： 1) 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。 2) 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。 3) 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。 4) 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。 5) 合同管理。 6) 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。
没有管理的六要素，有管理的七要素。
管理七要素
简称七个M，是指企业中人员(Men)、资金(Money)、方法(Method)、
机器设备
(Machine)、物料(Material)、市场(Market)及士气(Morale)七个管理要素。
各要素中又包含若干管理项目，如人员有
工作评价
、
职位分类
、人事及
工资管理
等；资金有
预算控制
、
成本分析
、财务管理等。
方法有生产计划及控制、
动作和时间研究
、质量控制、
作业研究
等；机器设备有设备布置、机器保养及安全生产等；物料有物料采购及搬运、
库存控制
等；市场有市场研究、销售管理等；士气有
办公室管理
、人群关系、工作效率等。
扩展资料
管理的职能：
我国一些学者认为，管理应具有计划和预测、组织和指挥、监督和控制、教育和激励、挖潜和创新五个方面的功能。
管理理论的发展可概括为以下几个阶段：
1、着重生产过程和
行政控制
的
古典研究
。
2、着重人际关系和
行为科学
的研究。
3、着重管理科学和系统分析的研究，最后形成
现代管理理论
。
参考资料：
百度百科
——管理七要素
要素一、做可行性分析
有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。
要素二、做需求分析
做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。
要素三、做风险分析
有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。
要素四、制定项目计划
有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”
要素五、有效控制，合理支持
一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括品质保障部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。
测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。
要素六、使组织充满活力
由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力
声明这是转载过来的，是在光环pmp培训学校网的论坛上看到的，觉得不错就发过来了。
首先要说明：
和老婆吵架无论原因如何，无论结果如何你都是错的，老婆永远是对的.但是我不是神仙，偶尔也要吵架。但是如何让吵架也发挥作用，增进夫妻感情，那么就需要一点艺术了。
从项目管理角度来看世界，一切事情都是一个Project。而今天我想到的就是，对吵架过程的控制和吵架中的风险管理。
事情起因：由于是周末，更由于我们昨天晚上出去Happy到凌晨才回家，所以，我们早晨起床很晚，都感觉狠饿，而且懒得起来做饭。后来我们同时起床，因为一些鸡毛蒜皮的小事情拌嘴，于是吵架项目肯定是上的了。
1：项目目标：通过吵架让老婆更爱我，让我更爱老婆。并且顺利吃完早饭（虽然已经11点）
2：成本预算：此次吵架规模只需要控制在卧室、厨房、客厅、卫生间，绝对要避免不吃饭到门口麦当劳或者必胜客去消费。更要避免因为吵架带来的其他消费。
3：项目风险估计：
a.我和老婆都是急性子人，所以，如果控制不好吵架深度以及吵架规模，很容易导致项目失败。甚至秧及他人。所以各个环节的控制非常重要。与其说是风险控制，倒不如说是定向爆破。导致项目失败。
b.项目成本控制如果控制不好，很容易变成我们去外面吃饭，造成预算超支。
c.项目目标实现困难，实现我更爱老婆的目的很容易，但是让老婆更爱我，并且我们快乐的吃完饭是很困难的。控制不好很可能就变成: 我跪搓板，她吃饭, 然后我洗碗。
4：过程控制：
准备工作要充分，记住，头脑一定要冷静。注意观察局势，如果发生意外情况一定执行紧急措施预案：立即妥协道歉。
吵架过程控制可以稍微展示一下男人力量，例如：大喊大叫，必要时可以摔一下东西，切记摔的东西不可是金属或者陶瓷玻璃等材料，那样会造成成本超支。一定要算则塑料，或者木头材料。例如，今天我摔了一个撑饭的木头铲子，此东西廉价，结实，并且声音也很大。效果很好。
根据实际情况，展示你的口才，向她表名，你是十分爱她的。但是不要唯唯诺诺的语气，记住，一定要强硬！
生闷气，如果老婆允许吸烟的兄弟，可以在此时点一支烟。（我就不敢了），地点可以选择沙发，样子一定要酷。
其他细节控制需要具体问题具体分析，我在此就不多赘述。
5：质量控制：吵架一定要气氛浪漫，坚决不能伤害对方。杜绝脏话，绝对不能通知父母。要保证在绝对两个人直接解决问题。
6：成果：老婆说吵架又增进了我们的感情，老婆更爱我，我也更爱老婆了。
任务管理
项目经理开始阶段必须清楚知道项目范围、边界、目标、交付标准和主要干系人，梳理项目关键节点和重难点，根据里程碑计划分解子任务1，子任务2，做好需求管理和状态跟踪，正确理解客户需求，确认需求优先级，和研发沟通实现方案并倒排时间计划，找准切入点为下一步研发任务分解和设计工作做好铺垫。
时间管理：
根据项目交付时间倒排时间计划，任务分解后的同类别、同优先级任务并行处理，盯紧关键活动，进度管理和质量管理并行，预测问题发生点，及时纠偏，降低返工的时间和人力消耗成本。
沟通管理：
与人为善，彼此成就，嘴甜心细有魄力。和影响任务交付的人多沟通互动，汇报项目进展和问题点，让其多参与解决协调问题，小问题主动便捷的解决掉，效果比多头汇报执行效果更佳。
任务优先级管理：
识别关键任务活动进行优先级排序，确定哪些任务时可以并行，哪些任务必须等之前任务完成后才能开始，可用资源相对稳定，项目经理想办法在任务设计排序时做好优先级和并行控制。
心态管理：
技术在发展，市场也在变，需求不可能一直维持在研发和实施现有的技能框架内，要求我们持续突破自己，学习新技能，克服面对新事物的恐惧感，拥抱市场和竞争，不断开拓成长。
资源意识：
项目的范围有边界，但是项目实施过程中对资源的利用没有边界，不要仅局限于公司内部或规程章法，做事不生硬，圆融变通一点，能帮助解决问题的都是资源。
项目管理的六要素通常是指：1、目的（客户满意度）（Customer） 2、工作范围（Scope） 3、组织（Organization） 4、质量（Quality） 5、时间（Timer） 6、成本（Cost）影响：我认为主要是在项目实施中，主要就是贯彻这六个定量指标，这六个指标能否达标，关系到项目管理的成败。
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