中国的汽配制造可以说是各类制造模式、经营方法的试验场。不同车系的配套模式造就了专用配套的汽配企业在制造模式、管理方法上的区域性的制造特色和差异。当一家企业同时面向不同车系进行通用配套——欧美系、日系和国内整车配套时候，不同的信息传达方式、管理认证规范、企业交易风格对中国本土配套企业提出了管理难题：能够在满足准时送货的日德系主机厂的同时，满足需求波动大，预测不准，交易不规范的国内本土主机厂的需求。这样的境况，对制造系统提出了既要准确及时的批量生产，又要能够具有足够弹性应付波动的要求。
微信号：18679110658我所在的公司，用友好业财ERP软件股份有限公司的汽配客户，本土汽配企业占据较大比重，他们很早就在和日系、欧美系的合作中，开始了模仿日系+德系的制造方法，结合自身的经验形成了具有参考意义的精益化之路。我也相信在未来，中国的汽车和汽配领域会有自己的管理模式和管理思想产生。我想在本文中和读者探讨，如何在信息化和企业精细运作结合下，来达成生产、物流现场的快速流转和有效运作。
重庆案例客户，是一家对德系和国内汽车进行线束配套的企业，属于典型的民营企业。他们提供了汽车发动机线束、车门线束等领域的配套，属于一级配套。企业发展迅速，虽然在2008年到2009年的金融危机中，受到冲击。但从2008年年底到今年初，企业积极应对，在微型车配套方面获得了订单，从而在生产、人员、各方面反而订单量大增。并在充沛的产能预留情况下，将进一步进入国外配套的领域。老总对于信息化给予相当高的重视，并将其作为企业核心竞争能力之一，企业运作平台，人员素质培养平台以及与上下游企业业务发展的契机。同时，企业进行整体的信息化规划，坚持以精益化制造、精细化物流为核心，通过信息技术和工业技术两手一起抓实现企业在质量、服务、交货配套上优质精良，还达成低成本的目的。
重庆一、 总体业务描述
重庆供应商的角色以及他们的经销渠道都在不断地发展，供应商从按规格生产特定的零件，发展到提供他们制造的集成的系统。在不久的将来，他们的作用将会增加到包含整个系统的设计和所有权，包括集成更低层的供应商和对他们的系统承担完全的质量保证。
第1层供应商一般要与三种类型的整车企业合作——非成熟类(non-sophisticated)、规格提供者或者设计伙伴。非成熟类包括这样一些企业，他们技术上不是很先进，期待第1层供应商开发并提供高级别的规格。规格提供者是成熟的、技术先进的企业，为供应商指定具体规格，要求供应商符合这些规格的最具体的细节。设计伙伴通常技术先进，与供应商共同制定系统级规格。
重庆第2层供应商是小型的(与第1层供应商相比)，并且只专注于特定的产品或工序。第2层供应商可以与OE有一些交互，但是他们的销售对象主要还是第1层供应商。他们的产品或者加工用于补充第1层提供的模块。第1层供应商通常将其业务集中于主要产品部分或者子系统。
重庆汽配供应商生产加工方式由于加工产品的属性不同而有所区别，其中以机械加工居多，化工流程生产较少。同时，由于受整车厂生产计划的影响，在计划及生产组织上都非常类似，强调供应链计划的高度协同，以JIT的方式响应客户的要求。普遍具有这些特征：
重庆 主机厂对交货期、质量要求非常严格。
产品的生命周期短，客户的个性化需求多，订量呈现多品种小批量的特点，企业采用按单生产模式。
重庆 客户订单交货期普遍小于产品的生产周期，部分原材料、零部件需按预测备库采购、生产。
汽配行业是一个大规模协同的产业，随着汽车业竞争的加剧，形成了小批量、客户化、交期短及多样化的生产模式，其特点为生产订单变化快、交货频繁，生产周期长，生产工序复杂。主要的生产方式有按订单生产和预测生产两种。
按订单生产业务流程为：销售员接订单->生产部Erp企业管理系统根据订单下达车间生产计划->采购部下达采购计划->各车间主任下达生产任务单->生产领料->各工序完工登记质检->成品质检入库->销售出库申请->成品出库->销售发货;
预测生产业务流程为：生产部根据销售预测拟定主生产计划->下达车间生产计划->采购部下达采购计划->各车间主任下达生产任务单->生产领料->各工序完工登记质检->成品质检入库。
二、 企业管理重点及难点
市场竞争加剧小企业单打独斗生存难，规模小，批量少，成本控制力弱，不能适应用户对产品质量、成本、交货期等全球化采购要求，使我国汽车零部件企业与跨国公司的竞争能力相差悬殊。特别是随着轿车整车价格战的频繁上演，成本压力不断向零部件环节转移，我国汽车零部件企业整体竞争力面临巨大挑战。 “小、散、乱、单打独斗”成了当前我国汽车零部件行业现状的真实写照。
重庆对于汽车及零部件企业来说，步入了新一轮的竞争和发展阶段。在新一轮竞争和发展中，上游的压价、下游的涨价，跨国公司同台竞争的严峻挑战，是摆在国内汽车零部件企业面前现实而又不得不破解的三大难题，是零部件企业必须跨越的 “三座大山”。
重庆出现这一局面，表现看是市场应变能力差，暴露的却是我国汽车零部件企业对跨国巨头带来的全球化采购、同步化研发和模块化供货等竞争新要求不适应的深层危机。这种危机主要体现在我国汽车零部件企业面临的技术研发、产品结构、质量和成本控制等几大瓶颈制约。
重庆对汽车零部件企业来说，在下游产品涨价的客观事实无法改变的情况下，可以从自身想办法，通过建立内部挖潜机制来减少损失。克服成本的压力，降低成本;加强采购品价格统一控制，制定采购物资价格节约奖制度;规范废旧物资处理程序;各单位加强内部管理：
1、 整理统一的基础数据编码与产品结构(BOM)数据，提升企业的基础管理水平;
重庆2、 按需生产、采购，实现以销售计划与销售预测为需求来源的计划平衡体系，把生产计划、采购计划按提前期细化到具体某一天的需求计划;
重庆3、 把企业的物流(从采购、车间生产到产成品入库)整理清楚，并严格管理、控制起来，建立一个流程清晰、可以控制的公开透明的平台;
4、 质量得到有效的控制，包括不合格品的管理等;在质量成本统计方面，实时提供相关统计数据;
5、 集成财务系统与业务系统，使财务数据得到及时、有效处理，为企业及时、准确决策提供依据;
重庆6、 借助ERP提升管理，将流程优化、固化下来。
重庆重点需要解决：滚动计划管理、全面质量管理、VMI应用和寄售业务。
