用友软件官网小编今天要给各位企业erp软件选型者分享项目管理软件怎么实施的知识，其中也会对项目管理流程软件进行相关解读，希望能够解决你现在面临的ERP系统问题！
微信号：186791106581 项目管理及ERP的概念
项目管理是为了满足项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、IT具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互问有冲突的要求中寻求平衡：
对范围、时间、成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员明确表示出来的要求(需求)和未明确表达的要求(期望)。
“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。
ERP(Enterprise Resource Planning)——企业资源计划系统的概念是美国Gartner Group公司于1990年提出的，其确切定义是：MRPⅡ (企业制造资源计划)下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理、实验室管理、业务流程管理、产品数据管理、存货、分销与运输管理、人力资源管理和定期报告系统。
ERP是一整套企业管理系统体系标准，是指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，并为很多发达国家的企业成功应用所证实。
那么什么是ERP的项目管理，在这里再进行一下阐述：
ERP的项目管理就是本着整体规划、分步实施的原则，对ERP项目所有方面进行计划、组织、管理和监控，为达到项目实施后的预期成果和目标，而采取内部和外部的持续性的工作程序。可以采用ERP的项目管理方法来平衡时间、成本、产品和详细的服务需求问可能发生的矛盾。成熟的项目和风险管理机制，可以提高ERP系统的实施成功率。
2 ERP实施项目管理过程中存在的一些问题
实施项目管理过程中，企业方与实施方由于利益不同，因而管理侧重点不同，如何协调二者是关键。下面就对实施ERP项目管理过程中的一些问题作简要的探讨：
2.1 ERP项目经理是否能够掌控全局
企业方与实施方包含信息不对称，企业方的项目经理相对于实施方一般处于信息劣势，他们共同的缺陷是缺乏大型EEP系统的实施经验，对企业管理理解有限。由于项目经理缺少掌控全局的能力，不能清楚地界定自己的需求，并在合同中清晰表达，所以实施方总是向自己有利的方向去引导企业。
2.2 ERP项目管理是否制定了明确有效的目标和范围
这是项目实施中的另一大关键。目前国内企业清晰界定EEP软件合同或协议中项目的目标和范围是相当困难的，这也是企业与实施方经常产生争议的源头。实施方通常会控制目标与范围，一方面确有成本方面的考虑，另一方面也有控制风险的原因。而企业方总想花较少的钱办较多的事，项目的目标过大、过多、范围过宽，而ERP项目本身是一个高风险项目，过多的目标、过宽的范围对双方驾驭控制项目都是极为重大的挑战。总之，这里边确一个度的把握问题。
2.3 ERP项目管理的计划是否有效执行
企业执行ERP项目计划往往朝令夕改，毫无确定性。其中重要的原因是企业l方往往低估了实施的难度，安排计划不切实际，执行过程中又严重缺乏执行力度，往往计划只具有理论上可行性，而一旦付诸实施，则终不能被严格执行。
2.4 ERP项目管理执行中的人力资源管理是否有效
任何项目都需要人来做，而ERP项目更需要高素质的人才参与。目前的大部分ERP项目过程中都会或多或少发生成员变动，甚至有的变动率超过百分之八十。面对焕然一新的项目组成员，将会对原有ERP项目产生很多问题，项目中人力资源的管理问题需要进一步得到解决。
2.5 ERP项目管理中存在项目沟通问题
整个项目所面临的问题都能靠沟通来解决，沟通是多方面的，一方面项目组成员内部的沟通，项目组与企业高层、各业务部门的沟通；另外企业方与实施方的沟通。最重要的是这些沟通必须有良好的基础，目前需要对项目沟通所引起的问题更加关注，这些问题的解决对于整个项目至为关键。
3 ERP实施项目管理的成功对策研究
ERP系统的实施是一项巨大而复杂的工程，因此在实施ERP系统中加强项目管理对于实施成功具有重要作用。项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的考核评估制度才能保证项目实施成功。实施ERP项目管理的成功对策研究内容如下：
3.1在ERP项目管理中项目经理必须掌控全局
首先，企业方的项目经理相对于实施方的项目经理一般处于信息劣势，EEP实施开始之前，很少有企业可以清楚地界定自己的需求，并在合同中无歧义清晰表达。而实施方毕竟经验更加丰富，客户的需求哪些可以满足，哪些不能满足，哪些满足起来所费不大，哪些成本巨大，哪些周期长实施方总是胸中有数，而企业方由于缺乏专业人士的参与，很难不被实施方左右决策。通常情况下，实施方总是向自己有利的方向去引导企业，当然，这一切都是以最新管理理论的高度再加上当今最新技术发展方向为晃子而引伸发散，企业方处于被动接受。而另一个极端是，企业方聘请外脑来做项目主管，这些人要么是在大学里教管理信息系统的教授，要么是有一些软件开发经验的程序员。但他们共同的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验，对企业管理理解有限。其实这种作法对于项目管理而言是最为危险的，所以在大型企业的EEP项目实施过程中，企业方应当聘请那些有过多年ERP实施经验的专业人士出任项目经理，这样做对企业与实施方都有好处，一方面富有咨询实施经验出身的企业方项目经理不至于让企业听任实施方的左右摆布，另一方面，作为经验丰富的实施顾问深知双方必须建立互信的重要性，这将不至于使合作双方变成为对抗中的两极，确保双方有正常的合作关系。
3.2 ERP项目管理要明确范围计划和范围描述
ERP实施前的范围规划是确保项目的总体界限和目标及对项目的期望值是合理的和可以达到的；确保双方(企业和软件供应商)对项目实施的认识是一致的；确保双方能够保证项目实施所需要的投入；确保双方对今后项目实施过程中能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。
a．确定祥细的项目范田：对企业进行业务凋查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
b．定义递交的工作成果：企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
c．评估实施的主要风险：由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。
d．制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。
e. 制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
f．制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作做出安排，以确保对实施项目的时间投入。
3.3 ERP项目管理实行有效的人力资源管理
所谓项目人力资源管理就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其它成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等给予有效的协调、控制和管理，使他们能够与项目班子紧密配合，尽可能地适合项日发展的需要，最大可能地挖掘人才潜力，最终实现项目目标。
项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动，团队建没活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。这里简单说明在ERP项目实施过程中软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述：
企业高层项目负责人(项目发起人)：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行时业务部门或人员间发生冲突时项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分。能够适时地做出决策，支持项目经理完成整个方案的实施目标。
企业项目小组负责人：项目总体管理、检查签署项目交付文档，主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作用，准备并管理项目预算，管理和定义实施范围，获得、分配、实时管理项目客户端资源，监控和推进问题解决流程，负责确保项目不偏离原有目标和范围，组织人员培训等。
软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略、项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。
软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的商业实践、定期对项目进展汇报，按时完成所分配的任务、作为建议者帮助企业项目组完成所有必须的任务等。
企业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会，提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询建议进行讨论，并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷，并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等等。
3.4 ERP项目管理实施有效的时间管理
实施ERP是个庞大的管理和系统综合性的工程项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：
控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的原始要求。当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个项日是完全按照实施计划预定的时间来进行的，因为再好的计划也不可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着眼于以下儿个方面：
I)要使实施各方都明白时间计划是严肃的；
2)即使时间计划是严肃的，但也是可以调整的，调整进度计划必须合理并得到高层领导批准；
3)化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间进行监督控制；
4)发生问题造成时间上的凋整是正常的，但不控制问题是不正常的；
5)控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划，以此来掌握和控制时间。
3.5 ERP项目管理要实施有效的成本管理
项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键囚素，同样在项目三角形中成本占了一条边，所以成本的变化将直接影响项目的成功。现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，围家价格监督都没有依据，完全靠软件商来定价。但是一旦我们已经和软件公司和服务公司(咨询公司)达成了一致意见，关键的问题就在于如何有效的利用双方同意的费用达成预期的任务目标，而往往在项目开始企业的管理者不注重有效控制成本，而到项目实施一段时间之后，发现项目的预算已经不能保证项目的完成了，或者半途而废，或者追加投入，而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算，避免在途中因资金影响项目进展。另外成本控制要从采购、人员工时等多方面严加控制。并建议分阶段进行成本评估，如果每个阶段都能够在成本控制范围之内，那么最终的项目一定保证在成本范围内成功，关键在于当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整，确保总体成本控制在范围之内。
3.6 ERP项目管理实施有效的沟通管理
根据项目沟通的目标确定项目沟通的各项任务，根据项目沟通的时间和频率要求安排项目沟通的任务，进一步确定保障项目沟通的资源需求和预算。项目的沟通需求是项目干系人的信息需求的总和，通常可以通过综合所需的信息内容、形式和类型以及信息价值的分析来确定项目交流计划内容。一般项目交流计划需要如下内容的信息：
1)项目组织和项目干系人责任关系。
2)项目中涉及的规定、部门和专业。
3)项目在何地涉及多少人的后勤工作。
4)外部信息需求，如与外界媒体进行沟通的需求。
一个项目交流计划要得到很好的贯彻，需要有以下的条件：
a．将制定的工作计划在项目团队会议中进行讨论，一个方面可以确定项目计划的可行性，另一方面可以使每个团队成员切实理解项目计划，以便更好的实施；
b．将项目计划和个人结合，确保每个人都知道他在这个项目中所处的位置，让每个人都知道其工作的重要性，提高大家的积极性；
c．将我们在这些计划中需要哪些工作成果，每个工作成果都要达到什么要求，在可能的情况下尽量做出模板；
d．向团队成员解释时，需要让每个人听清楚并让他们明白工作的期限和可交付物；
e．让每个团队成员说明各自对自己需要完成的任务以及完成任务的期限的理解。
3.7 ERP项目管理实施有效的风险控制
实施ERP的风险控制可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。
识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。可能的风险包括各种内部因素和外部因素，在识别风险的同时，需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。
衡量风险主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用的分析工具，包括风险评估矩阵、预期投资回报率、模拟和决策树等工具。
管理风险是风险控制中最为直接，也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中，需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施，对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险，需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序，采取相应的措施加以控制，对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。
最终，我们需要对项目过程进行监控，检查风险控制的实际效果，评价项目的整体表现。
4 结论
ERP几乎是与失败阴影伴随而生的，即使在美国企业中ERP的失败率也非常高。但是没有一个企业希望这个阴影降临在自己头上，那么如何规避风险、有效解决实施ERP过程中的诸多问题，企业目前在推广应用ERP系统的过程中，必须重视强化实施过程中的项目管理，尤其是项目管理评估工作，只有这样才能使ERP系统获得成功。
和谐万维 建筑工程项目管理软件很好的，不仅功能多，而且方便，可以实现移动办公。
在企业项目管理过程中，一个完整的项目流程主要分为以下几步：项目启动阶段，规划阶段，执行阶段，监控阶段，收尾阶段。在日事清中管理项目，从生成线索到完成交易到执行项目，可以让你轻松掌控客户的整个生命周期。可以实现分级管理，针对不同的层级设置不同的可见权限
1、日事清的「计划管理」通过看板的形式将计划拆分成多个步骤或子目标，您可以实时了解团队当前的工作进展，直观便捷。
2.通过日事清的「任务」将责任落实到人，保证项目有效执行
「计划管理」最终会落实在每一个具体的「任务」上，您可将工作任务合理分配至每位团队成员的个人日程，并围绕具体事项展开协作，从而做到任务有跟踪、事件有反馈，使团队效率真正得到提升。
3.通过「参与讨论」进行针对性的沟通
日事清每个「任务」都有评论区，可针对性的进行实时讨论与回复，从而使得团队沟通更加高效，问题处理更加及时。
hyc.bjufida.com 在上述内容中已对项目管理软件怎么实施和项目管理流程软件的内容作出了详细的解答，内容对于您解决ERP软件相关问题一定有帮助。
