平湖 大家在总结反思的过程中，认为当初虽然轰轰烈烈地做选型，动辄找来十多个软件和实施公司，但因为没有正确的原则和标准，选到最后是看哪家说的好，承诺的多、价格低就选择谁。而一旦实施起来，企业就成为被动的一方，导致花了钱却难达到目的。
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最近从几场信息化建设研讨会归来，我感受最深的是参会来宾的困惑和渴望。
这些已经在信息化领域先人一步的企业，不少还徘徊在现实与理想的反差之中。他们共同的感觉是信息化项目投入大、时间长，但往往由于前期考虑不周全、认识 不到位、选型不当，导致实施效果差。当初选择软件时看中的很多功能，其实系统并没有实现，不少项目在降低需求后勉强用起来，有些项目甚至因为核心需求不能 达到而导致失败。
大家在总结反思的过程中，认为当初虽然轰轰烈烈地做选型，动辄找来十多个软件和实施公司，但因为没有正确的选型原则和标准，选到最后是看哪家说的好，承诺的多、价格低就选择谁。而一旦实施起来，企业就成为被动的一方，导致花了钱却难达到目的。
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一位与会的客户说：“我们正在考虑重新选择系统和实施厂商，请教人家，都说要选择功能全的就是和；要选择实施能力强的，就选知名的实 施公司。好像大的、全的，就是风险小的。可是我们公司原来就是这样做的，选择发现大系统实施、应用的代价很高，而笨重的系统不能满足公司很多特殊业务需 求。因为系统大而复杂，花了很多钱做了一些开发，使用起来还是很不方便。现在集团业务在发展，信息系统却越用越窄。我们现在想重新选型，又怕选择小公司、 小产品，服务会跟不上，真不知道应该怎么选。”
这位客户的困境具有一定的代表性。我在多年的从业过程中，接触了很多这种客户，深感企业之痛。
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下文我用一个情景案例，来分析和探讨信息化选型中的问题。谈谈选型的几条重要原则和技巧。
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案例情景1：
CKK拉链厂是国内生产拉链的领先企业。三年前决策上一套erp系统软件，实现业务、生产和财务的一体化管理。当初没有选型经验，IT部门只是简单地将各个 业务部门在日常工作中遇到的问题收集成需求，然后邀请国内外erp系统厂家来讲方案。结果听了一轮后，IT人员感觉从厚厚的项目建议书中学习到了很多东西，好 像每家产品都有特色，似乎都可以解决企业的需求。于是就从性价比角度考虑，选择了一家国外中型erp系统厂家的产品。
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案例分析1：
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大多数选型失败的首要原因是不了解真正的需求，项目的目标不明确，没有很好地做需求分析。
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很多企业将业务部门的直接“需求”拿来选型，而这些需用友好业财求大都是要求减轻本部门业务处理量的，我们称之为表层需求。其结果是各部门都会站在本部门立场上提需求，所提要求常常是只考虑局部、不考虑整体，造成各部门之间自相矛盾。
企业上信息化是为了规范和提升整个企业的管理，应该将公司层面的管理需求最大化，而不仅仅是业务部门的“手工业务处理的电子化”。这两个层面的管理目标会有一定的冲突，所以，选型时判定需求就-定要站在公司的高度，跨部门的思考。
