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给ERP实施定目标并不难，一旦对某用友好业财erp系统个指标建立了完整的鱼刺图 ，则会发现目标的实现和绩效的改善很大程度上依赖于企业的员工素质、经营机制、管理机制、组织结构等方面。
中国台湾一、做好内外调研
编制ERP实施规划可以分成前期准备、现状调研分析、方案制作和规划评审四个阶段，并应注意实施过程中规划的调整和滚动发展。
中国台湾二、前期准备
与企业高层领导接触，原则界定目标和任务，包括ERP覆盖的范围、水平、要求、解决什么问题、取得什么结果;组织厂内财务、计划、生产等部门与生产车间的共同参与，不要由信息中心唱独角戏;制定工作计划。
这期间，要收集企业基本情况、经营理念、生产规模、经济技术指标和管理模式等，收集并考查察成功案例。
中国台湾三、现状调研及分析阶段
中国台湾按照企业业务流程以及业务流程之间的关联，分成若干专题调研小组。明确分工职责，提出各个领域改进建议和意见;根据企业现状和可行的改进措施，提出ERP方案，诸如业务流程优化、信息渠道畅通等。
中国台湾四、规划方案编制和规划评审
邀请行业专家、ERP专家对规划方案进行评审，集思广益，寻求共识，完成隐性高层培训的途径;在吸取专家评审意见的基础上，对规划方案再次修正，最后由企业高层领导拍板，形成企业规划文件。
五、规划的调整和滚动发展
中国台湾ERP规划跟随企业发展规划的调整而进行调整，并随着ERP的深入和发展而滚动发展。
所以，ERP实施规划的主要工作是要摸清家底，得到企业内部各个专业部门的支持与配合，特别是得到高层领导的把关和支持。
外部调研是在内部调研的基础上进行的，在调研期间，聘请顾问也是必要的。
中国台湾六、怎么定实施目标?
ERP一开始规划，就面临ERP实施目标，也就是我们常说的ERP实施的效益分析，针对这个问题，我们先要做如下分析：
1、erp系统面向的对象是客户，是合同定单，这就决定了ERP本身的属性，而其效益是寄生在管理的过程中，独立寄存的内容较少。
中国台湾2、ERP是一项系统工程。ERP效益的产生受到外界影响因素较多，如：管理层的支持、生产过程的自动化水平等，特别是市场的影响。
3、ERP效益的显现要有时间过程来保证。今年投入使用，明年就是效益，这是不现实的，ERP是一个平台。
4、有些效益是可以用数字来表述的，如提高流动资金占用率、降低库存、缩短交货周期等。
中国台湾5、有些内容，可用文字直接描述，如社会效益。对于无量化目标，也可以这样描述：实施生产、产品、工艺、采购、设备、质量、销售、财务、人力资源模块，实现企业物流、资金流、信息流的一体化管理，提高企业运营效率，增强企业核心竞争力。
中国台湾这种无量化目标与效益，经过时间和环境的洗礼，将会逐步转变成可量化目标与效益，为使规划中对时间与效益有一个比较明确的概念，我们可以采用自动化流程水平来做定性的描述，即ERP上线后，管理流程自动化实现的百分比。
应用鱼刺图战略分解法提取ERP目标以及绩效是一种比较好的方法，一旦对某个指标建立了完整的鱼刺图 ，则会发现目标的实现和绩效的改善很大程度上依赖于企业的员工素质、经营机制、管理机制、组织结构等方面。
七、ERP目标量化不是重点
ERP实施重点应是如何保证需求完善、实施质量和系统质量。
中国台湾八、降低风险更重要
任何项目的最终目标都是“成功”，然而对ERP项目是否“成功”进行量化，个人认为是不可能的。
中国台湾因为ERP并不仅仅是一套软件，它还包含了管理思想在里面，一套管理在企业的实施是需要时间的，其效果也是在运行了一段时期后才能够显现，然而如果经过这段时期再对项目进行验收，从项目周期或项目成本等方面讲都是不可行的。
同时影响ERP项目成功与否的因素太多，对其实施目标进行量化并不实际，即使量化出指标，对这些指标的合理性和正确性也难以判断而且其可执行性也很差。
对于ERP这种大型项目，无论是甲方还是乙方都要承担一定的风险，这是不可避免的。其中双方最关注的是项目完成后能否给甲方的管理带来提高，帮助甲方解决实际存在的问题。我们与其制定量化指标对其是否成功进行考核，不如通过各种手段来降低实施风险，以保证项目成功。
