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微信号：18679110658bim在项目管理中的应用如下：
管理是个有限次的循环过程，项目管理是在项目活动中循环运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理的核心任务是项目的目标控制，通常涉及三个主要目标：质量、成本和进度，即以低的费用、短的工期完成高质量的项目。
一，质量管理。
PDCA循环是一个科学的过程，其遵循全面质量管理。全面质量管理活动的全过程是质量策划和组织实施的过程。这个过程遵循PDCA循环，并不断循环。BIM技术与PDCA结合，能更好地为工程项目的质量管理服务。
（1）P阶段在BIM环境下，统一明确任务和目标，分别制定专业质量计划，同时保证计划的连续性、严谨性，进一步保证项目的经济合理性。
（2）D阶段由于BIM的可视性，相互之间的沟通更加明确，一些问题更加明了，从而可以严格执行计划，保证项目的正常进行。
（3）C阶段由于BIM的模拟性，可以将二维设计图纸转化为三维模型，提前布好各构件，检查出设计与实际不符的地方，纠正偏差，使设计等达到质量要求。
（4）A阶段BIM技术在处置阶段，主要是通过协作平台，发布指令，随时监控处理情况，及时有效处理。
二，成本管理。
成本管理可分为两阶段：计划阶段和合同实施阶段。
计划阶段主要是对成本进行估算，在BIM软件中，输入楼层信息，定义构件参数，然后进行三维模型的建立，可以进行准确的工程估算、概算，同时发现设计中的若干问题，再进行设计优化。BIM模型能够将构件的各种信息分类统计并输出报告，同时也可以将信息文件云共享，大大减少了工程师的任务量，提高了工作的准确和高效。
在合同实施阶段，运用BIM软件导出的成本，当发生工程变更时，及时变更信息修改模型，计算工程变更量再导出成本，可以动态地监测当前的成本，帮助工程师做出正确及时的决策。同时，BIM软件可以进行成本分析，从而多角度地分析造价问题。
项目管理软件在工程项目管理中的应用是工程管理现代化的主要标志之一。项目的管理是一个动态过程，在这一过程中有大量的数据和信息需要处理，需要各种图表，需要在施工前做好规划、编制好计划，需要在项目执行过程中反馈真实的记录，需要执行过程中对计划进行不断的调整；这些具体工作的实现过程，同时也是项目管理水平提高的过程，是项目管理软件的应用过程。没有计算机系统的应用，就谈不上高水平的项目管理，对于大型工程项目尤其如此。目前，在项目管理软件的应用过程中，存在以下几种形式。
1.以业主为主导的统一的项目管理软件应用形式采用这类形式的往往是大型或特大型工程项目。在这类项目的实施过程中，业主或者聘请专业的咨询单位或人员为工程项目提供涉及项目管理全过程的咨询，或者自行建立相应的部门专门从事这方面的工作，无论采用哪种方式，都需要做到事前针对项目的特点和业主自身的具体情况对项目管理软件（或项目管理信息系统）的应用进行详细地规划，包括应用范围、配套文档编制（招标文件、合同系统输入输出表格、使用与审查细则等）、各类编码系统的编制、信息的标准化、工程项目管理网络系统的建立和相关培训工作；在应用的准备过程中，建立实施时数据和文档的申报、确认、审查、处理、存储、分发和回复程序，并在合同文件中用相应的条款对这些程序的执行进行约束。从使用的效果来看，由于在业主的组织下，将工程项目的各个参与方凝聚成一个有机的整体，实现了统一规划，统一步调、统一标准、协调程序，因此应用效果较好。
2.项目的某个参与方单独或各自单独应用项目管理软件的形式这种项目管理软件的应用形式目前在工程项目管理中普遍存在。由于工程项目的各个参与方对项目管理软件应用的认识程度存在很大差距，只要业主没有对项目管理软件在项目管理中的应用进行统一布置，则往往是工程参与方中的先知先觉者会单独选用适用于己方的项目管理软件，例如，设计方采用CAD软件和概预算软件，监理单位采用监理专用的软件，承包商采用进度计划管理、费用管理和风险管理软件等；或工程项目的某个参与方自己拥有完善的面向企业管理和项目管理的信息系统，由于这些工具的使用，使得项目管理软件的使用方较其他参与方有更高的效率，能掌握更多的信息，能更早地预知风险，能对出现的问题做出快速响应，使其在各个参与方之间处于一种有利的地位。但从整体上看，应用效果不如前一种情况。
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二十世纪九十年代以来，信息化水平已成为新经济时代衡量一个国家和地区综合实力的重要标志，已经引起了世界各国的普遍关注。国民经济信息化，基础是企业信息化。因此，信息化水平低下，不仅将影响到企业的竞争力，而且还会影响到整个国家的竞争力。
对企业来说，企业信息化建设，是实现管理创新的重要途径，是解决当前企业管理中突出问题的有效措施，是提高企业整体素质的需要，是增强企业的国际竞争力的需要。
项目管理能力作为建筑企业的核心竞争力，项目管理信息化程度的提升更是首当其冲。
送变电行业特点概述
送变电施工企业普遍具有一个非常明显的特点：点多线长面广，工程项目多，施工地点分散。
结合河南送变电建设公司情况，施工工地北起黑龙江，南至海南岛，东面有山东工程，西面包括云贵，并且有几个国外工程即将开工，数十个工地同时施工，人财物的调配运输、信息资料的及时沟通都会遇到困难。
按照项目管理以往的操作流程，公司的施工项目管理主要以各工程公司项目经理的管理经验为基础，对具体项目的实施进行计划、执行和控制，并通过工程公司的报表将各工程项目现场的施工数据进行上报，这样使施工中发生进度、资源和费用数据反映的内容在时间上产生滞后的现象，造成公司和工程公司无法对项目进行动态的、实时的跟踪和控制，对公司整体的成本管理、预算和各项预测工作都造成了很大的障碍，同时，对内部控制也存在潜在漏洞。
项目管理信息化系统的具体实施
系统实施依据河南送变电建设公司一向非常重视企业在科技和信息方面的投入和发展，积极参与“网络就绪”计划，成为该计划在中国的首批两家试点单位之一，“网络就绪计划”是中国企业联合会、联合国开发计划署和美国思科公司共同提出的一项针对中国企业提高管理水平和进行网络化改造的推进项目。该计划主要是通过互联网的应用，使企业的管理能力呈螺旋形上升，是一个“持续改进”的计划。
系统具体应用项目管理信息化实施之前，首先进行以下准备。针对工程项目本身的基本内容，系统的实施人员和相关业务的管理人员相互配合，利用先进的网络计划技术，结合适当的项目管理软件，准确的做到以下几点：
1）能够准确的用施工工序的逻辑关系反映项目实施过程；
2）理解网络计划中如工期等时间参数及其含义
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