徐工发展的主旋律是什么（创新化管理）用友好业财erp
微信号：18679110658作为高度竞争的一个产业，中国工程机械行业在面临重大发展机遇的同时也面临诸多挑战。缺乏技术创新，一直是国内企业发展的软肋，自主创新能力是企业竞争力的核心。如果缺乏核心技术，缺少自主知识产权和品牌，在关键技术上受制于人，就难以支撑企业未来发展。
北京徐州工程机械集团有限公司副总经理王岩松认为，中国的工程机械行业已经进入白热化竞争，一方面中国工程机械行业产能过剩;第二行业内同质化竞争严重，制造端利润越来越低，第三国内知识产权保护不到位，新产品上市一两个月就被模仿抄袭。在国内低端市场，很多民营企业经营机制灵活、市场反应灵敏，能够迅速占领市场，而高端市场也一直被国际跨国公司占领。“面对国际企业‘前堵’和国内企业‘后追’的竞争格局，徐工在稳固中端市场的同时，在高端市场占有一席之地，国际化已经成为企业做大做强的发展方向。”
创新 打破同质化
在采访中，王岩松提到最多的就是创新。王岩松介绍说，徐工集团的发展史，也是一部企业技术创新史。创新是徐工发展的主旋律，在徐工，每年销售收入的5%用于投入科研开发。一是建设宽领域的研发合作体系。积极利用好国内外技术研发资源，在核心技术、共性技术、通用技术和全新产品研发上，开展多种形式的产学研结合，构建起研发技术、工艺技术、标准技术、信息技术、管理技术一用友好业财体化的集成创新体系。二是建设高水平的研发平台。在已建立的工程机械液压、传动、结构疲劳等基础技术试验台的基础上，建设工程机械和专用车辆关键技术开发与试验研究的平台，突破液压技术、智能控制技术、传动技术等关键核心技术研发的能力。三是建设高素质的人才队伍。以多种方式吸引、稳定和培养一支忠诚信用、素质优秀、极具创新能力的技术人员队伍，保持徐工在行业内自主创新和高精尖技术领先的实力，快速缩短与国际先进水平的差距。
北京而且，徐工今年8月份融资了50亿元，也是主要用于公司研发平台提升、主机及零部件类技术改造及信息化整体提升等九个投资项目，这将对提升公司自主创新能力、优化产品结构、提升主机和零部件水平产生重要而深远的影响。
北京“市场竞争激烈，就要求我们要领先市场一步，不断加强企业的自主创新能力，严格控制产品质量和工艺，不断开发新产品，赢得市场。现在徐工每年开发新产品40多项，每年申报国家专利50多项。”王岩松说，这一切都源于徐工坚持走自主创新之路，来源于不断的技术创新、管理创新、机制创新。
北京突破关键部件制约
早年中国工程机械行业以“市场换技术”的方式引进技术，但实际上，却没有换来核心技术。没有掌握关键部件的核心技术，成为我国工程机械企业的切肤之痛。现在，很多关键零部件的核心技术仍要受制于人。
北京王岩松告诉记者，目前工程机械产品的很多功能部件国内都能够生产，但大吨位产品的关键部件依然依赖进口，比如高端钢材、发动机等。国内机械行业同发达国家相比，基础薄弱。但随着企业不断加大研发创新投入，这种差距在不断缩短。
北京关键部件受制于人，也曾让徐工吃尽苦头，由于关键功能部件供应不足，不得不压缩产量。现在，针对关键功能部件，徐工一方面多发展几家关键部件的供应商，让选择多样化，另一方面，加大自主研发力度，加快关键核心部件的自制生产和改造。
北京在徐工发展历程中，一直坚持了专业化生产体系的发展之路。从起步开始，围绕主机的发展，逐步发展了液压件、驱动桥、回转支承、齿轮箱、专业底盘等基础零部件，逐步形成了主机、基础零部件协调发展的专业化生产体系。目前，主要工程机械基础零部件：液压油缸、回转支承、驱动桥(行业第一、工程机械底盘等。基础零部件不都在行业内排名第一，不仅满足徐工内部配套，还为国内同行业提供配套，并开始走出国门进入国际市场。而且，徐工集团与韩国斗山集团发动机合资项目，加快了高端变速箱、液压件、发动机等核心零部件的一体化培育，走差异化发展之路。
王岩松说，中国工程机械要参与国际竞争，就必须要拥有自主知识产权的产品。国内工程机械企业通过兼并、联合，把行业内优势企业重组，包括零部件，并投入较大的研发力量，开发出一流水平的关键基础件，进而开发出拥有核心技术的主机，这样，中国的工程机械企业才能真正有自己的名牌，才不会受制于人，才能在国际工程机械领域占有一席之地。
北京但在新的市场竞争形势下，徐工集团也暴露出整体技术实力不足、竞争能力不强等问题。
珍珠与项链
北京集团企业，集而不团是发展中面临的问题，徐工集团更是如此，虽然徐工集团对下属分子公司采取了战略控股型的管控模式，但管理模式松散，各个分子公司依然各自为政，并不能发挥集团军的整体协作和规模优势。所以，在2008年初，徐工集团对下属分子公司提出了从“战略控股型”向“战略经营型”转变的管控目标。
北京然而，要上升到经营的高度，怎么管?管什么?要实现战略经营型管控模式，信息化技术无疑是一个重要的支撑手段。尽管徐工集团是中国工程机械行业中实施信息化系统比较早的企业，但很多的信息化系统限制在局部应用，仅为某个业务部门服务，系统间不能互联互通，信息孤岛问题亟待解决。
信息化管理部部长助理张启亮给记者作了个比喻，徐工集团下属的分子公司很多，每个企业单独出来都是一颗漂亮的珍珠，但散落的珍珠远比不上一串珍珠项链的价值，所以，在徐工，最重要的是要把每一颗漂亮的珍珠串联起来，形成项链才能体现出更高的价值。而信息化技术就是能把珍珠串成项链的这条线，这种凝聚，才能够打造出徐工集团核心的动态的竞争优势。
所以，为了打造整体的竞争优势，提升能力，在2009年年初以董事长王民为首的领导班子果断决策，决定苦练内功，启动了徐工集团信息化整体提升工程。
健脑 强身 通脉
在2009年，徐工集团做了几件事情，董事长王民总结为健脑、强身、通脉。健脑：与长江商学院战略合作，开展为期一年的高层管理者培训。打开思路，改变传统的思想观念，增强公司高层管理者的国际化发展意识，拓宽积极应对危机影响思路。强身：引入精益六西格玛管理，提高精细化水平，增强竞争力，让徐工的体魄更加强壮。通脉：启动徐工集团信息化整体提升工程(4321工程)，构建统一的企业全价值链管理平台，打通集团及下属分子公司间的神经脉络，加强集团对各个企业的纵向管控和横向集成，提升整个集团的核心竞争力。
2009年虽然面对金融危机带来的冲击，徐工集团以王民为首的领导班子主动迎击金融危机和市场挑战，在危机中求发展，以信息化整体提升为突破，在经济寒冬时苦练内功、强身健体，为经济复苏时的领跑做准备。1月16日，徐工集团信息化整体提升工程(4321工程)正式启动，4321工程核心内容涵盖了4大业务领域、3家核心企业，实现管理、信息2轮驱动和1个目标。即围绕财务与管理、研发与制造、采购与物流、销售与售后服务四大业务模块，在重型、科技和建机三家生产企业，通过管理和信息化两轮驱动，一个目标，完成信息化项目建设。
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