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微信号：186791106581.选择“文件”—“新建”—“空白项目”—“创建”,如下图所示。也可以选择蓝色框框中的现成模版。 2.输入项目信息。
“项目”—“项目信息”，输入项目的开始时间和结束时间。
3.输入分解后的任务，即WBS。具体如何制定WBS，请参考其他文档。
双击“任务名称”下的单元表格，弹出对话框2，输入任务信息。
注意：该步骤可以合并步骤四、步骤五、步骤六。这里作者分开，主要是想说明一个任务必须具备的要素：名称、时间、资源、前置关系。 4.输入资源信息。
1，可以在步骤3的基础上，输入资源信息，
2，双击“资源名称”下的空白单元格，弹出对话框3，输入资源信息。
5.关系。
1，可以在步骤3的基础上，在弹出的对话框中，输入任务的依赖关系。
2，可以选中“前置任务”下的空白单元格，输入前置任务的序列号，即可 +1
有效项目管理的六个主要步骤
（1）做可行性分析
有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。
（2）做需求分析
做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。
（3）做风险分析：
有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。
（4）制定项目计划
有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”
（5）有效控制，合理支持
一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。
测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。
（6）使组织充满活力
由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。
项目经理可以借用软件制定计划，将任务量化展现，划分给成员。通过软件直接观察所有人的工作情况进度，不用耗脑力去记事情进展时间线。需要自己批示、审核的工作内容、流程，也可直接线上操作，不耽误时间。
自上而下，建立一定的流程规范，让大家都清楚一致的任务目标，不朝令夕改，确保大家能统一的都是为同样结果做事，那么只要公司人员都在使用软件，就可以保持团结性。
软件工具主要多是通过一些客观的规章制度或是设置的流程机制等，对大家进行强制监督或是预警、提醒。同时，也运用软件的硬件能力让大家通过线上平台的各类小功能让项目管理的工作性更为简便。
刚好看到这个问题，好巧，我目前就正在用项目e，主要用里面的清单模式来管理项目。
现在要管好项目就一定要精细化，首先做好预算，好的预算是成功的一半，预算间接决定了你这项目能不能赚到钱，然后就是施工过程中的人材机控制，要自己清楚的知道每一块钱是花在了哪里，并且都要记录下来，最后要每天看成本分析（进度和成本对比）超支的地方要跟踪到个人，及时查看原因及改进，这样才能管好项目。
最后附上两张截图：
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